Mange virksomheder arbejder med mobile løsninger. Rigtig mange virksomheder.
Men det kaster ofte organisationerne ud i en situation, hvor de sædvanlige spilleregler for it-projekter kommer til kort.
Det er blandt andet fordi, at teknologierne udvikler sig dramatisk hurtigt, så en planlægning og strategier med de sædvanlige horisonter på 6-12 måneder er svære at fastholde.
Der er tale om en dynamik og manglende standardisering på device-siden, som de fleste ikke er forberedt på.
Vi har ikke oplevet noget lignende siden pc-standardiseringen i anden halvdel af 1980'erne - og det bliver ikke standardiseret fremover, tværtimod.
Forretningen driver udviklingen
Forretningen er i førersædet, ikke it, og forretningen driver udviklingen.
I gamle dage ville man kalde det for "skygge-it" i forretningen - nu er det næsten it-afdelingen, der er "skygge-it".
Der er i nogle organisationer ikke helt styr på, hvem der egentlig ejer de mobile aktiviteter (ledelsen, marketing, salg, it eller brugerne - for at nævne nogle).
Rigtig mange diskussioner fokuserer - desværre - på teknologierne.
Jeg har hørt diskussioner om mobile strategier handle om, hvorvidt man nu skulle understøtte Android-platformen eller ej - samtidig med at alle erkender, at beslutninger om mobile løsninger kan have afgørende betydning for hele organisationens succes.
Det kan godt være svært at se, hvordan den klassiske it-governance kan bruges på nye brugerdrevne områder som mobile løsninger, cloud og sociale medier.
Jeg spurgte for nylig it-chefen for en af de største danske virksomheder, hvordan den it-governance, han netop havde stået og fremhævet, kunne bruges på disse nye områder.
Svaret var, at den nød havde de endnu ikke knækket, og at det er svært at se den klare model for det.
Jeg vil på ingen måde påstå, at jeg ved bedre end denne it-chef og har den perfekte model.
Her er de vigtige komponenter, som du måske overser
Men vi kan i hvert fald se nogle af de komponenter og processer, som man typisk ikke har så meget på banen, når man snakker om den klassiske it-governance.
Nogle af disse områder er blandt andet:
Markedsinput til governance: Mobilitetsområdet er drevet af et meget dynamisk marked, og det er derfor nødvendigt løbende at monitorere og inddrage markedstendenserne i beslutningerne på området.
Agil proces: Governance-processen skal være meget agil, og beslutningsprocesserne skal være iterative i stedet for treårsplanlægning.
Man kan sige, at det er Scrum for Governance med tidsbegrænsede planlægningsvinduer, samarbejde og høj grad af interaktion.
Beslutningsparalyse: Undgå paralyse gennem analyse ved hjælp af beslutningsmodeller som AHD (Analytic Hierarchy Process, en metode til multi-kriterie gruppebeslutninger), velegnet til at træffe vigtige beslutninger på meget komplekse områder.
KPI'er i stedet for SLA'er: Når netop områder som mobile løsninger går fra at være drevet af it til at være drevet af forretningen, er det yderligere vigtigt, at diskussionen om målene tager udgangspunkt i forretningens KPI'er i stedet for SLA-garantier fra it-afdelingen.
Der er sikkert en del organisationer, der allerede i en eller anden udstrækning anvender eller forsøger at anvende disse elementer i deres governance.
Så kan man jo glæde sig over, at man er på rette vej - for der er uden tvivl brug for at gentænke, hvordan man arbejder med it-governance fremover.
Per Andersen er principal consultant i Capgemini.
Computerworlds klummer er ikke nødvendigvis udtryk for Computerworlds holdninger, men er alene udtryk for skribentens holdninger.
