For nylig sendte jeg et lille spørgeskema ud til en gruppe ledere som forberedelse til et teamseminar.
De skulle svare på en række spørgsmål om tillid, konflikter, ansvarlighed og lignende i ledergruppen.
Kort efter fik jeg en mail med et spørgsmål fra én af deltagere:
"Jeg skal lige være helt sikker - jeg udfylder det for mit eget lederteam og ikke for den overordnede ledergruppe, som jeg holder statusmøder med?"
Jeg kunne godt have gjort det mere klart i spørgeskemaet, point taken.
Men spørgsmålet fik mig til at tænke over betydningen af, hvilket team vi som ledere ser som vores primære gruppe.
For vi indgår jo i (mindst) to ledergrupper.
Hvor er dit primære team?
Det "primære" team definerer vi her som den ledergruppe, hvor vi føler os mest tillidsfulde og åbenhjertlige, hvor vi er mest forpligtede på samarbejde og konfliktløsning, og hvor vi har de klareste fælles mål og er villige til at holde hinanden ansvarlige for at nå dem.
Så hvilket team tænker du på, hvis du skal udpege dit primære team?
Hvis jeg må have lov at gætte, så har du det som lederen ovenfor.
Spørgsmålet er interessant fra et strategisk perspektiv.
Hvis to virksomheder kun adskiller sig ved, at den ene har ledergrupper, hvor sammenhængskraften er stærkere, jo mere man nærmer sig toppen, og den anden når man nærmer sig "gulvet" - hvilken virksomhed vil så være mest succesfuld?
Jeg har ikke endegyldig dokumentation for min påstand, men både min erfaring og fornemmelse siger mig, at en virksomhed samlet set kun kan stå så stærkt, som den overordnede ledergruppe formår at være "primært team".
Det er kvaliteten af relationerne i virksomhedens topledelse, som skaber kulturen og sammenhængskraften i hele virksomheden.
Er topledelsen splittet, forfølger konkurrerende mål og har modsatrettede incitamenter, opstår der spalter, grøfter og siloer, som fragmenterer den underliggende organisation.
Den amerikanske managementguru Patrick Lencioni har udviklet en model, som præcist handler om, hvad der skal være på plads i en ledergruppe for at skabe de bedste rammer for virksomhedens samlede resultatskabelse.
Han peger på fem fatale stopklodser, som ledergrupppen skal styre udenom på vejen mod ekstraordinære resultater
1. Mangel på tillid
Den første barriere er mangel på tillid blandt ledergruppens medlemmer.
Er ledergruppen ikke et sted, hvor man tør indrømme egne fejl og påpege svagheder, kan give en ordentlig undskyldning og bede om hjælp, bliver fundamentet for de næste elementer skrøbeligt.
2. Frygt for konflikt
Den anden fare er frygt for konflikt. Hvis gruppen er svagt funderet, bliver uenighed en årsag til, at man holder sig tilbage, når vigtige emner drøftes, og der skal træffes afgørende beslutninger.
Sker det, træffes vigtige beslutninger ikke på ledermøderne men i stedet på gangene og bag lukkede døre - eller slet ikke.
3. Mangel på forpligtelse
Dette fører frem til tredje faldgrube: Mangel på forpligtelse. Kan teamet ikke træffe fælles beslutninger i et forum, hvor alle kommer til orde og meninger kan brydes, er der intet ejerskab til beslutningerne.
Efter ledermøderne går alle tilbage til deres afdeling og gør - mere eller mindre - som man plejer, og som det passer én bedst.
4. Ansvarsforflygtigelse
Nu begynder læsset for alvor at vælte, for beslutninger uden ejerskab fører til den fjerde fejlkilde: forflygtigelse af ansvarlighed.
I stedet for at holde hinanden op på det aftalte, opstår der en tavs overenskomst om ikke at blande sig i hinandens anliggender og påpege manglende eksekvering af de trufne beslutninger.
5. Ligegyldighed
Det betyder, at den femte og sidste barriere stopper al fremdrift, der måtte være tilbage i organisationen: Strategiske prioritering og fælles indsatser bliver ligegyldige, da alle blot forfølger egne mål og lokale dagsordener.
Korthuset vælter, fordi det primære lederteam ikke er det overordnede lederteam.
I stedet for, at tillid, konfliktløsning, klare beslutninger, ansvarlighed og fælles mål blive kaskaderet igennem organisationen, genererer topteamet mistillid, konfliktundvigelse og snæversyn.
Hvis det lyder nedslående bekendt, hvad kan du så gøre?
Et forslag kunne være at spørge de øvrige medlemmer i det, der gerne skulle være dit primære lederteam, hvad de opfatter som deres primære lederteam.
Dernæst kunne I sætte en drøftelse af, hvad I hver især mener, der skal til for at blive primært lederteam, på dagsordenen næste gang I mødes.
Hvis det viser sig at være meget forskellige ting, har I nu muligheden for at undersøge uenigheden på en konstruktiv og løsningsorienteret måde, hvor ingen behøver at frygte konsekvensen af at påpege egne eller teamets svagheder og mangler.
Klarer I det, er der lagt et nyt fundamentet, og I har taget vigtige skridt på vejen til at blive hinandens og virksomhedens primære team.
