Det var muligt at observere et interessant fænomen, da iværksætterkonferencen Tech BBQ løb af stablen i København i sidste uge.
Rundt om i konferencehallen kunne man se, hvad der lignede repræsentanter fra "corporate virksomheder," der med en tilsyneladende stor interesse iagtog fænomenet, som udspillede sig foran dem.
Havde Computerworlds udsendte reporter haft samme evner ud i tankelæsningens kunst som TV2-legenden Ulla Terkelsen, ville han have gættet på, at de udsendte repræsentanter spekulerede på, hvordan de kunne få Birthe og Bjarne hjemme på kontoret til at udvise samme ungdommelige iværksætterånd og entusiasme, som den de oplevede her.
For i disse år søger mange corporate virksomheder efter løsninger, der kan sætte gang i innovationen i deres hensunkne og bureaukratiske organisationer.
Analysebureauet IDC har for nylig identificeret fire typiske strategier, der i disse år vinder frem i virksomheder, som ønsker at skærpe deres profil på innovationsområdet.
Strategier som Computerworlds australske søstermedie CIO.com.au netop har beskrevet i en artikel.
Vi gennemgår dem alle herunder:
1. Det digitale SWAT-team
Mange virksomheder vælger at nedsætte et "special-team". Ja nærmest en slags digitalt SWAT-team, når deres virksomhed første gang skal sparke døren ind til innovationsområdet.
Her bliver teamets rolle at definere den digitale mission i deres virksomheder og få rodfæstet en digital kultur i virksomheden.
Denne tilgang er ifølge CIO.com.au ofte præget af en masse indledende research og forsøg med innovationslabs og ideudviklings-seminarer.
IDC’s undersøgelser viser, at 17 procent af alle europæiske virksomheder anvender denne tilgang, mens det er 26 procent i USA og 22 procent i Stillehavsregionen og Asien.
2. Det digitale transformations-kontor
Mere modne virksomheder, der allerede har defineret deres digitale mission, vælger ofte at nedsætte en decideret transformations-gruppe, eller et transformations-kontor, som IDC beskriver det.
Transformations-gruppens opgave bliver at organisere virksomhedens digitale transformation, og grupper som disse er kendetegnet ved at være højere placeret i organisationen end det førnævnte "special team".
Gruppen skal kortlægge virksomhedens prioriteter i den digitale transformation og stå for koordineringen af indsatsen.
IDC’s undersøgelse viser, at denne fremgangsmåde er den mest udbredte. I Asien/Stillehavsregionen blev den anvendt af 50 procent af virksomhederne, mens det var tilfældet i 46 procent af de amerikanske virksomheder og 56 procent af europæiske.
3. Den indlejrede digitale forretning
Den optimale strategi til at skabe digital transformation er ifølge IDC en såkaldt indlejret strategi. Her skal medarbejderne selv tage ejerskab over forandringen og den digitale måde at føre forretning på.
Denne model er et led i en bevægelse væk fra at gøre brug af en central digitaliserings-gruppe.
Virksomheder der anvender denne strategi vil muligvis stadigvæk have en aktiv digitaliseringsgruppe, men gruppen har ikke samme tyngde og indflydelse som i de andre eksempler.
Her bliver digitaliseringsgruppens rolle snarere at bidrage med digital ekspertise og eventuelt en gang i mellem at iværksætte enkelte projeker. Men pointen er, at den digitale måde at drive forretning på her er en naturlig del af den måde organisationen arbejder på.
IDC påpeger, at du kan se de to førnævnte strategier som skridt din virksomhed skal igennem, før I ender med denne strategi.
Ifølge IDC bliver modellen brugt af 14 procent af virksomhederne i alle lande i Asien/Stillehavsregionen, 20 procent i Europa og 25 procent i USA.
4. Den digitale forretningsenhed
Denne model anvendes ofte af de helt store virksomheder, der vælger at etablere en særlig forretningsenhed, som ofte bliver placeret på en selvstændig adresse udenfor virksomhedens hovedkvarter og med egen leder.
Enhedens opgave bliver sjældent at transformere hele virksomheden, men snarere at udvikle nye disruptive forretningsmodeller og samtidig bidrage med at tiltrække digitalt talent til virksomheden.
Ifølge IDC er denne model ofte et symptom på at store "corporate virksomheder" ofte blive så bureaukratiske og fyldt med legacy-systemer, at innovationen bedst kickstartes ved at starte på en frisk med en helt ny enhed.
Et eksempel på en strategi, der minder om denne, finder vi hos Atea, der har oprettet et såkaldt Future Growth Lab på Papirøen i København.
Computerworld var på besøg tidligere på året - og det kan du læse mere om her:
