Denne klumme er et debatindlæg og er alene udtryk for forfatterens synspunkter.
Noget af det mest opløftende ved AI i de senere år er, at teknologien er blevet gjort tilgængelig og demokratiseret.
I de tidligere bølger af AI, såsom prædikativ analyse og konventionel maskinlæring, der var teknologien forbeholdt eksperter – i dag tilhører den alle.
Som jeg skriver i min bog Gunstig Intelligens, så krævede det for nogle få år siden en PhD i datalogi at beskæftige sig med større sprogmodeller – i dag kan selv børn benytte det.
Dermed er generativ AI, AI agenter og vibecoding på mange måder noget man som leder bør give frihed til, at medarbejderne kan lege, lære og løse opgaver med.
Men medarbejderautonomi er ikke ledelsesløst. Tværtimod. Det kræver mere, ikke mindre, ledelse – men det er en anden form for ledelse.
Hvis din virksomhed skal lykkedes med AI, er det derfor essentielt at den lykkes med at styre autonomien hos medarbejderne. Men dette er lettere sagt end gjort.
I sin essens, så er autonomi både noget, der gives og tages.
Ledelsen giver den til medarbejderne i form af et formelt mandat – og medarbejderne kan tage autonomien til sig, hvis de ellers har lyst, evner og forståelse for det. Når man sætter disse elementer i forhold til hinanden, så får man dog fire forskellige scenarier
Fra ørken til oase
Hvis autonomien hverken bliver givet eller taget, så er der tale om en ørken.
Dette svarer til, at ledelsen siger, at man ikke må benytte sig af AI i sit arbejde – og organisationen retter sig ind derefter.
Hvis ledelsen giver autonomi til arbejdet med AI, men medarbejderne ikke tager den til sig, så er det en fatamorgana. Det ligner måske autonomi på overfladen, men der er ikke noget reelt indhold.
Dette svarer til, at alle medarbejdere har fået co-pilot licenser, men intet værdiskabende sker, da medarbejderne hverken har fået træning eller retningslinjer i at bruge det.
Hvis ledelsen ikke giver autonomi til at arbejde med AI, men den alligevel bliver taget af medarbejderne, så er der tale om grundvand.
Her sker der en hel masse, men det sker bare under overfladen. Det er her vi finder en masse skygge-AI, hvor medarbejderne bruger AI, selvom det strengt taget er forbudt i organisationen.
Endelig kan vi havde tilfældet, hvor ledelsen giver autonomi – og den også tages af medarbejderne. Dette kalder vi for en Oase.
Her er der både klare retningslinjer, en opmærksom ledelse, og engagerede og eksperimenterende medarbejdere. Oaser kan eksempelvis komme i form af hackathons indenfor vibecoding eller at der er fri afbenyttelse af AI under visse rammer.
Det er klart, at når vi taler om AI, er en oase at foretrække. Her får medarbejderne lov til at bruge og eksperimentere med den nye teknologi – samtidig med, at ledelsen kan sætte nogle hjørneflag op og dermed få AI-brugen frem i lyset. Samtidig kan der være områder, der skal være en ørken – dvs. at her skal det autonome arbejde med AI ikke ind.
De fleste organisationer har pt. en udfordring med at lede AI-transformationen og skabe værdi heraf. Når først man fortolker udfordringen som værende om medarbejder-autonomi, kan vi arbejde mere struktureret med det. Det handler om at give medarbejderne frihed med teknologien – og skabe forudsætningerne for, at de også tager denne frihed.
Klummer er læsernes platform på Computerworld til at fortælle de bedste historier, og samtidig er det vores meget populære og meget læste forum for videndeling.
Har du en god historie, eller har du specialviden, som du synes trænger til at blive delt?
Læs vores klumme-guidelines og send os din tekst, så kontakter vi dig - måske bliver du en del af vores hurtigt voksende korps af klummeskribenter.
