Fusioner, opkøb og overtagelser hører til dagens orden. De foregår overalt.
For eksempel i it-sektoren, hvor Microsoft i øjeblikket bejler til Yahoo, hvor Sun for nylig købte MySQL og hvor database-kæmpen Oracle for et par uger siden opkøbte BEA.
Men også uden for it-sektoren foregår der en konsolideringsbølge, der stiller krav til virksomhedens kompetencer og evner til at forene ofte meget forskellige kulturer, værdier og muligvis også kerneydelser.
Og uanset om det foregår i eller uden for it-sektoren, er der ikke længere tvivl om, at netop håndteringen af it i forbindelse med fusionen kan diktere succes eller fiasko.
Kommunikationen skaber kulturen
Det mener i hvert fald Verizons CIO, Judith Spitz, der var ansvarlig for at forene it-systemerne, da de amerikanske teleselskaber Verizon og MCI smeltede sammen - blandt andet fordi it er ansvarlig for kommunikationen.
"Efter fusionen hastede det med at få kommunikationen bragt i orden, fordi medarbejderne allerede fra begyndelsen skulle føle, at de to virksomheder var bragt sammen," siger Judith Spitz.
Problemet er nemlig, mener Judith Spitz, at ledelsen ikke udnytter chancen for at høste gevinst af medarbejdernes begejstring, hvis der bliver nølet.
Tingene risikerer at falde tilbage i samme rille: Sådan plejer vi at gøre.
"Og it spiller en vigtig rolle for at forhindre det," fastslår den amerikanske CIO.
Judith Spitz deler her ud af hendes erfaringer fra fusionen. Hun ser flere forskellige faktorer som helt afgørende for, at sammensmeltningen af de to selskaber blev en succes.
Råd 1: Ud af startblokken
For det første, mener hun, at det var af kolossal betydning, at it-afdelingens projekter kom ud af startblokken med det samme.
"Vores ambition var, at vi i løbet af de første 30-60 dage efter fusionen skulle have eksekveret en...fortsættes
... meget lang liste af projekter," siger Judy Spitz.
På listen var blandt andet fælles intern kommunikationsplatform, en fælles portal ud mod kunderne og udlugning af i de to selskabers produktkataloger.
"Vi ville levere noget ret hurtigt efter fusionen - ikke noget med at operere med en plan på seks til ni måneder," siger hun.
Judith Spitz mener for eksempel, at alene foreningen af de to selskabers kommunikationsplatforme - fra henholdsvis Microsoft og IBM - var vigtig for at skabe og forme den nye virksomhedskultur.
Råd 2: Tænk mindre - lav en hurtig strategiplan
I og med nøgleordet er hastighed understreger Judith Spitz endvidere vigtigheden af, at strategiplanen er på plads relativt hurtigt efter fusionen.
"Vent ikke seks-ni måneder med at udtænke den optimale plan, men lav en to-årig plan med det samme," siger hun.
Det betyder, naturligvis siger hun, at planen må revideres op til flere gange.
"Men hellere få toget til at køre fremfor at vente på den rette viden," siger hun.
Råd 3: Tæt forhold til forretningen
Enhver it-leder har hørt det før: Få et tæt forhold til med resten af virksomheden.
Men også i forbindelse med fusionen er det meget vigtigt, understreger Judith Spitz:
"Det er vigtigt med et meget tæt forhold til forretningen - folk skal behandles med fløjlshandsker, når der skal gennemføres så massive ændringer," siger hun.
Faktisk bruger hun udtrykket, at it og forretning skal holde hinanden i hånden.
"It-folkene skal leve i virksomheden, forstå den, være i marken - det handler om at se, hvordan...fortsættes
... dine systemer bruges," siger Judith Spitz.
Kravspecifikationer fungerer ikke
For er der noget, som Judith Spitz foragter, er det lange kravspecifikationer fra virksomheden om, hvad et it-system skal kunne.
"Kravspecifikationer kan aldrig give forståelsen af de grundlæggende forretningsmæssige udfordringer," siger Judith Spitz.
Verizon-CIO'en har også et bud på, hvordan man løser, at it-afdelingen har et tæt forhold til forretningen. Svaret er, at alle efterlever de samme mål.
Hverken Judith Spitz eller hendes it-leder-kolleger hos Verizon måles på mål som at levere it-projekter til tiden og til en fornuftig pris.
Mål på forretningsværdi
De måles i stedet på forretningens øvrige mål.
"Hvis jeg leverer et ordresystem til en forretningsenhed, er mit mål ikke 'til tiden' eller 'på budget'," forklarer hun.
Tværtom vil Judith Spitz blive målt og vejet på hvor lang tid der går, fra ordren indtastes i den ene ende af systemet til kunden rent faktisk modtager forsyningen af tele-ydelser i den anden ende.
"Hvis jeg kun var blevet målt på at levere et system til tiden, ville der ikke blive taget højde for, at systemet var langsomt – for eksempel hvis 10 mennesker skulle inddrages manuelt i ordreprocessen. Og så ville jeg jo ikke have leveret varen," siger hun.
Læs mere om fusionen i Computerworlds trykte udgave på fredag.
