Læs også: Sådan forsvandt det danske it-eventyr Danionics
I dag lever Danionics som registreret holdingselskab i Danmark, og kun en deltidsdirektør er ansat i firmaet.
Det så dog noget anderledes ud i år 2001, da selskabet gik på børsen og hentede over en halv milliard kroner hjem.
Ledelsen forventede en omsætning på 500 millioner kroner samme år, og året efter ville den formentlig være fordoblet, lød det fra bestyrelsesformand Karsten Borch.
Resultaterne artede sig dog noget anderledes. 2001 var selskabets bedste år, og alligevel omsatte Danionics kun for 213 millioner kroner med et underskud på 43 millioner kroner til følge.
Men hvorfor formåede det lovende batteriselskab aldrig at blive en stor dansk erhvervssucces? Forklaringerne er mange.
Computerworld har talt med flere af de nøglepersoner, der var tilknyttet virksomheden. Det gælder både stiftere, bestyrelsesformand og ansatte i lederfunktioner.
De giver her deres bud på, hvorfor det gik, som det gik.
Investeret for dyrt?
Ole Stig Nissen, der var med til at stifte selskabet i 1994, peger ligesom den tidligere projektleder Frederik Flemming på, at der blev investeret alt for dyrt i produktionen, da højst én produktionslinje var belagt ad gangen.
Den tidligere udviklingschef Søren Lemonius, der indgik i ledelsen, kan godt forstå argumentet, men omvendt var det nødvendigt at have mere kapacitet end den belagte, påpeger han.
"Vi gjorde det belært af erfaringerne fra den første linje. Vi kunne ikke få afdækket vores risiko, fordi hele vores første linje var booket op. Vi kunne ikke sælge kapacitet, som vi ikke havde. En af forudsætningerne for at få ordrer er, at man har kapaciteten," forklarer Søren Lemonius.
Aktieanalytiker Rune Møller, der dækkede virksomheden for Jyske Bank frem til 2004, vurderer, at det var en risikobetonet strategi med de dyre investeringer i produktionsapparatet. Men ikke nødvendigvis en forkert strategi.
"Andre selskaber vælger, at der ikke bliver investeret i næste produktionslinje, før pengene er tjent. Men Danionics valgte en aggressiv model for at høste det fulde potentiale. Til gengæld brænder de forsigtige selskaber ikke fødderne, når det vender. Det er forskellige strategier," forklarer Rune Møller.
It-markedet kollapsede
En anden af årsagsforklaringerne er it-markedets kollaps omkring 11. september i 2001.
Karsten Borch, der har en fortid som skibsreder i A.P. Møller - Mærsk, erkender, at man ikke var dygtig nok til at forudsige den aftagende vækst i 2001, men 11. september gjorde det meget svært.
Christian Rovsing, der var med som investor og medstifter af firmaet siden 1994, angiver alene it-krakket som årsag til, at projektet ikke gav overskud.
"It-boblen brast. Det er begrundelsen. Der er ikke andre begrundelser. Hvis der var ti store producenter, så havde vi nok kontrakter med de syv største i verden," fortæller han.
Ledelsen traf dårlige valg?
Medstifter Ole Stig Nissen fremhæver, at ledelsen burde have været udskiftet allerede i 2001, da børsintroduktionen var på plads. Der var behov for en ny ledelse med markedsindsigt.
"Det gik bragende godt, indtil vi gik på børsen, men derefter skulle ledelsen være udskiftet, for den var ikke markeds- eller driftsorienteret. De var knaldgode til at gøre projektet færdig og få det solgt til en god pris, men vi var ikke dygtige nok til markedet," fortæller Ole Stig Nissen.
Søren Lemonius mener, at det måske var rigtigt at udskifte eksempelvis administrerende direktør Niels Kryger Andersen, men ikke lige efter børsintroduktionen.
"Danionics var jo en succes, indtil det gik den anden vej, og jeg tvivler på, at det var kommet nogen steder, hvis ikke det var for Niels," tilføjer Søren Lemonius.
Men da det virkelig buldrede nedad, burde der nok være sket noget, mener Søren Lemonius.
"Det kan godt være, at bestyrelsen i 2002 skulle have draget nogle kraftigere ledelseskonsekvenser, end man gjorde. Og det kan godt være, at man skulle have set på Niels' rolle," lyder det fra den tidligere udviklingschef.
Desuden mener Ole Stig Nissen, at både administrerende direktør og bestyrelsesformand kom med så mange meldinger om årets forventninger, der aldrig holdt, at det burde have kostet dem posterne. De høje forventninger underminerede samtidig muligheden for at etablere langvarige relationer, mener han.
"Det, der skete med Danionics, er, at på grund af de alt for optimistiske udmeldinger i relation til omsætningen, så fik man en fuldstændig forfejlet salgsstrategi, for der var jo ingen chance for at skabe langvarige relationer, for så kunne du ikke leve op til den omsætning, du havde lovet aktionærerne," fortæller han.
Karsten Borch ønsker ikke at kommentere udsagn fra konkrete personer, mens Niels Kryger Andersen ikke har besvaret henvendelserne fra Computerworld.
Rune Møller fra Jyske Bank mener dog, at de første udmeldinger, som selskabet kommer med lige efter børsintroduktionen i 2001, er rimelige nok. Også fordi størstedelen af de nødvendige ordrer, der senere bliver afbestilt, er i hus først på året.
"De første udmeldinger og de fremtidsudsigter, de har, er egentlig realistiske nok, men problemet er bare, at markedet forsvinder for dem. Det slås de så med. Man kan kalde det uheldig timing, at de starter op et halvt år før, at markedet forsvinder," fortæller han.
Analytiker: Danionics spillede højt spil
Rune Møller peger på højt spil som årsagen til, at det gik galt for Danionics. Ifølge ham kunne virksomheden nøjes med at være et forsknings- og udviklingsfirma, mens Danionics kunne overlade produktionen til andre igennem et partnerskab.
"Danionics kunne vælge at sælge det hele og få royalties for det. Det er det, som B&O har gjort med ICEpower, hvor de har indgået samarbejde med blandt andre Sanyo og Samsung, hvor B&O får royalty-betalinger for det samarbejde, de har der. Danionics kunne sælge løsningerne til en af de store batteriproducenter og modtage royalty-betalinger for det," giver Rune Møller som eksempel.
Risikoen er langt højere, når selskabet også påtager sig ansvaret om at drive produktionen, men omvendt er den potentielle gevinst også langt større.
"Det er altid nemt at være bagklog, og det skal man passe på med, og derfor siger jeg, at det her ikke kun var Danionics' skyld. Det er deres skyld, at de valgte at spille højt spil, men det kunne have vist sig at være godt. Beslutningen kunne have set rigtig ud, da den blev truffet," konkluderer Rune Møller.
