I de seneste år har vi set øget fokus på at trimme og optimere den interne it-organisation til kun at operere på udvalgte områder.
Dels for at få styr på og overblik over projektporteføljen, og dels for at hjælpe forretningen med procesforbedringerne og muliggøre vækst og effektivitet igennem strategisk brug af it.
Ideen er fremragende.
Problemet er dog, at der i mange tilfælde bliver gået for meget til stålet i omkostningens og effektivitetens navn.
Kun skelettet står tilbage, og al saft og kraft er suget ud af organisationen.
Der er kun én vej, og det er hele vejen, synes direktørerne at mene.
Konsekvensen er, at mange it-organisationer er blevet for slanke eller for afhængige af tredjepart til at reagere hurtigt på selv den mest simple forespørgsel fra forretningen eller på ændringer i it-landskabet, eller - endnu mere almindeligt - på projekter, der er på vej ud over kanten og har brug for en hånd.
Mens finansdirektøren klapper i hænderne, er it-direktørens kollegaer i forretningen knap så begejstrede.
Flere måneders ventetid
Ofte ser de eksempelvis flere måneders ventetid på mindre ændringsanmodninger til allerede idriftsatte systemer, og endnu længere tid til løsning af forretningsbehov, hvor ansvaret falder mellem to stole, ingen sidder på.
Og en evighed, før nogen gør noget ved et druknet projekt.
I en for slank organisation ved forretningen endvidere ofte ikke, hvor den skal gå hen med sine ønsker og behov.
Forretningen forsvinder i blindgyder, som i "det tager mindst fem(ten) måneder og koster en bondegård (uden moms)" eller som i "det er ikke vores bord. Punktum".
For at finde balancen mellem adræthed og beredskab over for forretningen og effektivitet og omkostningsreducering over for bundlinien, må it-direktøren kigge dybt ned i sin værktøjskasse og trække sit hemmelige våben: Muskeldrengene og -pigerne.
Derfor skal du beholde musklerne
Det kræver naturligvis, at it-direktøren ikke har skilt sig af med al for meget muskelmasse og husket at tænke på tværs i it-organisationen inden udskilningsløbet.
At trimme organisationen helt i bund er for kortsigtet. Og det er vi da for pokker blevet for voksne og ansvarlige til!
Det hemmelige våben - denne gruppe af stærke personer med tværfunktionel, tværfaglig og teknologisk ekspertise - sammensættes og indsættes hurtigt ved siden af eller foran forretningen for at løse specifikke forretningsudfordringer og trækkes lige så hurtigt ud.
Uden der går for meget Rambo i den, kan vi kalde manøvren for Guerilla it - ikke at forveksle med Cowboy it, hvor man skyder vildt til højre og venstre.
Guerilla it har nemlig to klare overordnede formål. For det første at udvikle og levere forretningsorienterede produkter og services hurtigt, smidigt og struktureret. For det andet at redde de stumper, der reddes kan fra nødstedte projekter.
I en organisation med fokus på Guerilla it ved forretningen, at der fokuseres på resultater, adræthed og innovation, og at der er nogen, der påtager sig opgaverne - lige meget hvor meget de går på tværs i organisationen.
I stedet for at vente på Godot tænkes der pragmatisk og innovativt.
Der sættes ind med fuld styrke, og der fremvises synlige resultater hurtigt.
Det er det, de vil have i forretningen.
Og det er det, it-direktøren gerne vil levere. Så bevar noget af muskelmassen, sammensæt de tværfaglige teams og red it-organisationen.
Kristian Fischer er managementkonsulent i PA Consulting Group.
Computerworlds klummer er ikke nødvendigvis udtryk for Computerworlds holdninger, men er alene udtryk for skribentens holdninger.
