I 2004 var Forsvaret i svære økonomiske vanskeligheder.
De havde brugt for mange penge.
Tusindvis af ekstremt veluddannede officerer og civile DJØF'ere i stabene, Forsvarskommandoen og Forsvarsministeriet kunne mærkeligt nok ikke bruges til at løse deres egne problemer, så man bad om hjælp til at løse problemerne hos McKinsey.
Op til da havde man brugt en del år på at decentralisere en masse funktioner i Forsvaret.
McKinsey foreslog, at man satte fuldt tryk på en voldsom centralisering af alle funktioner i Forsvaret, så man kunne høste en masse fordele derved (I kan selv digte videre på begrundelserne - I har hørt dem før).
I 2012 var Forsvaret i svære økonomiske vanskeligheder.
De havde brugt for mange penge.
Tusindvis af ekstremt veluddannede officerer og civile DJØF'ere i stabene, Forsvarskommandoen og Forsvarsministeriet kunne mærkeligt nok ikke bruges til at løse deres egne problemer, så man bad om hjælp til at løse problemerne hos McKinsey.
Op til da havde man brugt otte år på at centralisere en masse funktioner i Forsvaret.
McKinsey foreslog, at man satte fuldt tryk på en voldsom decentralisering af alle funktioner i Forsvaret, så man kunne høste en masse fordele derved (I kan selv digte videre på begrundelserne - I har hørt dem før).
På et sølvfad
Vær så god! Nu har jeg afsløret det allervigtigste konsulenttrick:
Foreslå altid kunden at gøre det modsatte.
På nano-planet er jeg nogle gange i min karriere blevet bedt om at bedømme en gruppe DBA'ere for ledelsen i biksen, og for det meste har jeg konstateret, at de kører godt - måske med en enkelt døgenigt, der burde smides ud - og at der ikke er grund til at lave alt muligt om.
Hver eneste gang har ledelsen takket høfligt, betalt regningen til tiden og straks tilkaldt en anden konsulent til at vurdere situationen.
Det så vi for nylig, da Gartner havde konkluderet,
at et offentligt it-system kunne gøres færdigt. Kort efter kom KPMG med en tilsvarende rapport (større og dyrere), der fastslog, at projektet burde standses.
Adspurgt om, hvorfor man havde fået lavet to rapporter lige efter hinanden om det samme emne, sagde den pågældende minister, at KPMG's rapport var lidt mere fyldestgørende ...
Drik til det ikke gør ondt mere
Hvis man foreslår det stik modsatte, bliver ledelsen
enormt glad og imponeret og fyldes med energi: Her
er en konsulent, der har tænkt sig om, som tør tænke
anderledes, og som ikke er bange for at lægge sig ud
med slaverne ...
Og det lyder meget mere sjovt end at fortsætte med noget, der bare virker.
Specielt da, hvis det er en ny fyr fra C-klassen, der er rykket ind i biksen - så skal der sat'me ske noget.
Det vigtige at forstå, også for mellemledere og slaver, er, at hvis man selv foreslår, at biksen skal gøre det stik modsatte af det, den gør nu ("skift fra Oracle til SQL Server!", "skift fra eget serverrum til en hostingbiks", "vi skal satse massivt på Big Data"), så kan man selv høste alle fordelene, som ellers tilfalder konsulenterne.
Jamen, vi er der jo næsten
Prøv at lægge mærke til de ansatte i jeres biks, der har fattet det. De har altid gang i at foreslå noget andet, end det man prøver at få til at virke.
Det sidste er en pointe i sig selv: Som regel kommer beslutningen om at gøre det stik modsatte på et tidspunkt, hvor organisationen/slaverne/mellemlederne NÆSTEN har fået den modsatte beslutning til at virke overfor kunderne, leverandørerne og organisationen selv.
Man når NÆSTEN at få lidt stabilitet og mening med tingene, før man skal til at lave det hele om igen.
Der er ikke andet at gøre end at grine af det, nyde de fremragende skuespilpræstationer og drikke, til det ikke gør ondt mere.
Som min ven Ole altid siger, når nogen foreslår noget åndssvagt:
"Yes, we can do that. But it requires more vodka ..."
Mogens Nørgaard er administrerende direktør i Fair & Square.
Computerworlds klummer er alene udtryk for skribentens egne holdninger.
