Foto: MT Højgaard.

Fra mainframe-koder til it-direktør: Jeg har sagt farvel til ad hoc-løsninger

Programmering til langt ud på de lyse timer og morgenmad i Nyhavn var fantastisk. Men det er strategien, der får hjertet til at banke hos it-direktøren i en af Danmarks største entreprenørvirksomheder.

Mød en kollega i it-branchen: "Efter en måned som ekspedient i en fotohandel, havde jeg simpelthen fået nok af at skrive navne på konvolutter med film, der skal fremkaldes."

Sådan fortæller it-direktør i entreprenørfirmaet MT Højgaard Kerny Ustrup om mødet med sin første erhvervserfaring efter 9. klasse.

Drømmen var at blive fotograf, men der var ingen læreplads, og derfor havnede han i en butik. Det var det helt forkerte valg.

Med den hurtige afklaring i tankerne søgte han i stedet en stilling som Assembler-programmør på IBM-mainframe. Et opslag, han fandt i avisen.

"Jeg har faktisk stadig jobopslaget fra starten af 1970'erne. De søgte to programmører til Forsikringsselskabernes Statistikkontor, og i opslaget stod, at de søgte 'edb-elever til uddannelse i elektronhjerne'. Det måtte jeg simpelthen prøve," fortæller han.

Ansøgerne blev sendt gennem et optagelsesforløb, der kom til at vise Kerny Ustrups evne til at løse logiske og matematiske opgaver. Han fik nemlig det ene af de to job i et ansøgerfelt bestående af 500 edb-interesserede.

Derfra begyndte han uddannelsen som Assembler-programmør og tog det første skridt ind i it-branchen, uden at vide, hvad det skulle bringe.

Først for at blive hardcore udvikler og siden strateg med stort S i nogle af landets største virksomheder. Fra tryk til taster
Sideløbende med programmørjobbet fulgte Kerny Ustrup undervisningen på studenterkursus.

"Jeg kunne godt se, at hvis jeg ville videre, var jeg nødsaget til at få fyldt mere faglig og teoretisk viden på, så jeg startede på universitetet for at læse datalogi."

Han kommer fra beskedne kår med en far, der var malermester, og han måtte derfor selv finansiere sit uddannelsesforløb ved at skrive kodelinjer.

Efter endt studietid begyndte han som systemkonsulent og udvikler i den grafiske branche, der dengang havde en stolt stamme af typografer, der omsatte forfattere og journalisters ord til tryk på papir. Men på lånt tid.

Det var en brydningstid, hvor teknologien ændrede en branche totalt. Det udmøntede sig blandt andet i store konflikter på aviser som Berlingske, fordi den nye teknik var på vej til at overtage faggruppens arbejde.

"Jeg var i en virksomhed og lavede programmer, der kunne omsætte databasernes tekster til grafisk produktion, så vi kunne lave fotosats, som man brugte til at trykke eksempelvis vejvisere eller telefonbøger med. Det var faktisk lidt problematisk, for vi havde kontor 100 meter fra Berlingske og de typografer, hvis job var på spil."

At teknologien var mennesket overlegen i dette arbejde, var resultaterne et helt håndfast eksempel på.

"Vi var 15 mennesker og producerede lige så meget per dag som 5.000 typografer. Det var starten på en helt ny hverdag for den grafiske branche. Det var en fantastisk spændende tid, fordi vi var helt fremme i feltet, hvor ingen tidligere havde sat sin fod."

Efter at have programmeret i mere end ti år begyndte Kerny Ustrups næste rejse, der kom til at føre ham fra teknologien og over i strategien. En rejse som mange it-folk møder.

"Jeg fik job som afdelingsleder og fandt ud af, at der var endnu et lag, nemlig at organisere ting."

Men det var ikke kun en dans på roser.

"Når du bliver leder for et team, så kommer der nogle indbyggede konflikter. Dine relationer til kollegaerne bliver anderledes. Derfor kræver det faglig viden om eksempelvis psykologi, personaleledelse og strategi som man er nødt til at tilegne sig."

Han beskriver det som et socialt svært skifte.

"Der var ikke konfrontationer, men det var en anden rolle i gruppen, hvilket krævede en del omstilling. Men det er en stor tilfredsstillelse at udfylde den strategiske rolle," fortæller han.

Hvor er min værktøjskasse?
Han havde egentlig bedt om at fortsætte med at programmere sideløbende med det ledelsesmæssige og strategiske arbejde for at beholde sin status i teamet, men den plan holdt kun en måned.

"Det var også naivt. Som leder kan du ikke være helt i øjenhøjde med dine folk. Efter ganske kort tid var de da også teknisk dygtigere, end jeg var."

Hvad der det vigtigste at erkende, når man træder ind i ledelse?

"Jeg manglede en værktøjskasse. Man skal hele tiden tilegne sig ny viden. Man kan ikke tro at nu, er man på toppen, for man kan hele tiden komme længere med sin viden. Den erkendelse skal man have overfor sig selv og derfor tog jeg en formel lederuddannelse som supplement til min tekniske baggrund."

Den grafiske virksomhed som Kerny Ustrup var afdelingsleder i havde forlaget Krak som en af sine største kunder. Da it-chefen i Krak holdt op, blev han tilbudt jobbet som informatikdirektør for Kraks it- og produktions-afdelinger.

"Igen blev det en brydningstid, hvor Krak, der har eksisteret siden 1770, skulle omstille sig fra at være en analog virksomhed til at blive digital."

Som mange medier kender det i dag, så handlede det også dengang om at finde forretningsmodeller for de digitale informationer.

"I en kort periode kostede det en krone for en rutevejledning på nettet. Det betød, at 99 ud af 100 kunder forsvandt, så det opgav vi hurtigt igen. Så forsøgte vi at tage penge for annoncer, men igen uden den store succes," fortæller han.

Krak udviklede sig til en af landets største websider og blev positioneret som en teknologidrevet virksomhed, dog udeblev de store bundlinjetal.

Men det digitale fundament betød, at Krak vandt statens udbud om at udvikle den erhvervsportal, som vi kender under navnet Virk.dk.

Kerny Ustrup blev programchef for projektet, der blot fire måneder før portene skulle åbnes til portalen, gik galt.

Det var en enorm opgave, og måske kom den lidt for tidligt i et samfund, der ikke helt var parat til digitale løsninger.

"Efter vi havde brugt et trecifret millionbeløb, to kalenderår og tusindvis af udviklingstimer, måtte vi aflyse kontrakterne. Vi fyrede IBM. Det gav i øvrigt anledning til et dedikeret logo i Computerworld, der hed "Balladen om Virk" og massevis af artikler om problemerne med projektet."

15 kilo lettere
Projektet blev dog ikke opgivet, men et nyt hold blev stablet på benene, som i de næste fem måneder kom til at arbejde i døgndrift.

"Det var vildt. Det lykkedes at åbne Virk.dk på den planlagte dato, men det havde store konsekvenser. Personlig tabte jeg 15 kilo, flere af mine kollegaer fik stress, og skilsmisser var også en del af det projekt. Det kostede virkelig på den personlige front," siger han, og fortsætter:

"Set i bakspejlet var det projekt nok grænseoverskridende. Samfundet var slet ikke klar til en digital løsning af denne type. Erhvervslivet kom aldrig helt med, og forretningsmodellen kom ikke op at flyve. På den anden side lever portalen stadig og er hjørnestenen i statens digitale strategi."

Virk-projektet var dog springbræt til endnu mere strategi og endnu mindre teknik.

"Efter projektet kom jeg til A.P. Møller-Maersk, hvor jeg fik ansvar for fælles globale it-løsninger i firmaet og senere blev Head of IT Strategy & Governance. En kæmpe omstilling, for folk talte simpelthen et andet sprog. Ikke bare fordi det var engelsk, men det faglige miljø var på et helt andet plan og også en helt anden terminologi som det tog måneder at komme rigtig ind i."

Han fik dog erkendelsen af, at hvis man vil hæve barren yderligere, så skal man have styr på sin organisation.

"Alt var styret af strukturer, processer, rammeværk og faste roller. Det var en meget professionel tilgang til tingene, som var helt ny for mig. Tidligere havde vi nok levet efter en filosofi om, at "nu prøver vi"."

Den erkendelse gav endnu et ryk i retning af ren it-strategi og samtidig et behov for yderligere opfyldning af værktøjskassen - denne gang på MIT i Boston.

Hvor blev teknologien af?

"Teknologien var blevet til en målsætning om at drive en virksomhed til endnu større succes. I en stor organisation gav selv små justeringer stor effekt."

I en periode i 2008 skulle der gennemføres en sparerunde i A.P. Møller-Maersk og Kerny Ustrups afdeling fik til opgave at spare 100 millioner dollar i løbet af ti måneder.

"Det lykkedes. Men det blev ultra-strategisk. Vi genforhandlede alt, reviderede alle regninger, ændrede betalingsbetingeler, optimerede og konsoliderede. Alt blev set efter i sømmene. Den proces som blev gennemført i alle forretningsområder, gjorde, at A.P. Møller-Maersk klarede sig fornuftigt gennem finanskrisen. Vi havde simpelthen startet effektiviseringen og optimeringen tidligere end konkurrenterne," fortæller han.

Hvad var så sjovest? Den lidt mere laissez-faire tilgang eller den stramme styring?

"Det globale og de store volumener er fantastisk spændende. Når telefonen ringer ved du ikke, om det er fra USA eller Filippinerne. Det er spændende. Struktur, Best Practice og forudseenhed er i mit DNA - jeg er slet ikke tændt på ad hoc-løsninger."

Hvad er kodeordet, hvis man gerne vil bevæge sig fra teknik til strategi?

"Omtanke og rettidig omhu," siger han med henvisning til en klassisk A.P. Møller-term.

"Den bedste løsninger er ikke nødvendigvis den rigtige. Du skal finde det, der er godt nok til din virksomhed. Du behøver ikke en bil med 200 heste, hvis du bare skal ned og handle."

Savner du slet ikke teknologien?

"Det er nok som med soldaterhistorier. Jeg savner de lange nætter, hvor vi programmerede til den lyse morgen, kørte ind i Nyhavn og spiste morgenmad. Det var ret sjovt. Men jeg ser ikke tilbage. Jeg har været der, det var gode tider - men det er det også nu!."

I 2012 blev Kerny Ustrup ansat som it-direktør i MT Højgaard.

Mød andre it-kollegaer her:
Fra kratlusker til it-mand i Nationalbanken: Sådan skabte Jesper en it-karriere

Det begyndte med en floppy-virus og blev til regeringsovervågning



mest debatterede artikler

Premium
I dag kan du downloade det digitale kørekort: Her er hvad det kræver
Du kan nu lade dit fysiske kørekort blive derhjemme og i stedet nøjes med en app. For i dag udkommer det digitale kørekort til iPhones og Android-telefoner.
Computerworld
Stein Bagger gør comeback i ny branche: "De lignede et mafiahold, førte sig frem som nyrige og plaprede løs om urealistiske drømme"
Stein Bagger har skiftet navn og fører sig nu frem i store biler i en helt ny branche, skriver en dansk avis.
CIO
Podcast: Her er seks gode råd om ledelse og digitalisering fra danske top-CIO'er
The Digital Edge: Vi har talt med 17 af Danmarks dygtigste digitale ledere - og samlet deres seks bedste råd om digitalisering og ledelse. Få alle rådene på 26 minutter i denne episode af podcasten The Digital Edge.
Job & Karriere
Se Waoos forklaring: Derfor har selskabet fyret topchef Jørgen Stensgaard med omgående virkning
Waaos bestyrelse opsiger fiberselskabets topchef, Jørgen Stensgaard, der fratræder med omgående virkning. Se hele forklaringen fra Waao her.
White paper
Digital transformation tvinger organisationer til at nå deres digitale mål på nye måder
Allerede for to år siden hævdede nordiske virksomheder, at virksomhedernes konkurrenceevne og sågar overlevelse var afhængig af en vellykket digitalisering. De var klar, fulde af håb og på vej mod det digitale paradis. Hvordan gik det så? Hvor er de nu? For at finde ud af det, interviewede DigiPlex og Norstat 377 forretningsledere og IT-beslutningstagere fra organisationer fordelt over hele Danmark, Sverige og Norge om deres digitaliseringsfremskridt, om hvordan de har håndteret pandemien, og om hvordan IT understøtter eller står i vejen for indfrielsen af deres bæredygtighedsmål. DigiPlex kan nu dele en rapport med resultaterne fra undersøgelsen samt tanker om, hvordan man håndterer dem. De deler også nogle nyttige tips til, hvordan man skaber en pålidelig infrastruktur, der kan tilskynde til og understøtte ambitioner i den digitale økonomi. Læs mere i rapporten Nordic Data Center Trends 2020: Riding out the Storm.