I dag taler alle om disruption. Men alt for mange anvender begrebet forkert.
Det mener begrebets opfinder, Clayton Christensen, professor ved det amerikanske universitet Harvard Business School.
I en artikel i tidsskriftet Harvard Business Review har han for nylig advaret mod, at disruption-begrebet risikerer at blive udvandet, og dermed blive offer for sin egen succes.
"Mange af de mennesker, der i dag taler om 'disruption' har aldrig læst en seriøs bog eller artikel om emnet. Alt for ofte anvender de begrebet for løst i et forsøg på at understøtte stort set, hvilken som helst pointe, der handler om innovation. Mange forskere, skribenter, og konsulenter bruger 'disruptive innovation' til at beskrive enhver situation, hvor en industri bliver ændret og tidligere tiders succesfulde virksomheder snubler," skriver han.
Clayton Christensen mener, at den løse brug af begrebet betyder, at vi ofte stiller den forkerte diagnose, og derfor risikerer vi at anvende den forkerte medicin, når situationen skal afhjælpes.
Derfor har vi brug for at forstå begrebet bedre.
Hvad er disruption?
Disruption-begrebet, som vi kender det, blev første gang taget i brug i 1995, da Clayton Christensen skrev en artikel i Harvard Business Review.
Senere blev det til bogen "The Innovator's Dilemma - When New Technologies Cause Great Firms to Fail," der udkom i 1997.
I bogen forsøger Christensen at forklare, hvorfor gamle succesrige virksomheder pludselig går til grunde, mens nye konkurrenter kommer ud af ingenting og overtager deres markeder.
I bogen forklarer han, at det sjældent skyldes, at de etablerede virksomheder tager dårlige beslutninger.
Ofte skyldes det tværtimod, at virksomhedernes ledelse tager beslutninger, der på papiret er gode og rationelle.
"Clayton Christensen beskriver den proces, hvor etablerede virksomheder allokerer alle sine ressourcer til at honorere sine eksisterende kunders behov. De eksisterende kunder er krævende og giver et højt afkast. Men det betyder også, at de etablerede virksomheder overser de kunder, der er mindre krævende og giver et mindre afkast," siger Jan Damsgaard, der er professor hos Copenhagen Business School.
De etablerede virksomheders fokus på de mest krævende kunder betyder også, at de sjældent vil have incitament til at satse på ny teknologi.
For når ny teknologi bliver introduceret, vil den sjældent være så moden, at den vil kunne tilfredstille de behov, som etablerede virksomheders mest krævende og indbringende kunder har.
"Derfor vil de etablerede virksomheder fokusere deres innovations-indsats på at presse de sidste procenter ud af deres aldrende, eksisterende teknologi," forklarer Jan Damsgaard.
Ofte vil den nye teknolog dog have et stort potentiale på den lange bane, og den nye teknologi vil desuden ofte gøre det muligt at tilbyde en billigere ydelse.
Derfor åbner det et rum for nye spillere, som er tilfredse med et lavere afkast.
Det lavere afkast betyder, at de nye spillere har mulighed for etablere sig i fred for konkurrence fra de etablerede virksomheder, der sjældent har incitament til at gå ind og konkurrere i bunden af markedet, hvor der er lave priser og en begrænset fortjeneste at hente.
Men med tiden vil de nye spillere være i stand til at udvikle teknologien, så den kan tilfredsstille behovene hos flere og flere kundegrupper, og til sidst har de nye spillere med den nye teknologi overtaget markedet fra de etablerede spillere.
Kodak-eksemplet
Jan Damsgaard mener, at Kodak er et godt eksempel på en virksomhed, der har stået i den situation.
"Da jeg var barn, blev alle vores billeder taget med Kodak-kameraer med Kodak-blitz, der brugte Kodak-film som blev fremkaldt på Kodak-papir i et certificeret Kodak-laboratorium. Forestil dig, at du var en dygtig ingeniør hos Kodak, der havde opfundet et digitalkamera og din chef spørger dig: 'Hvilke af de områder, hvor Kodak i dag er verdensledende vil dit nye kamera kunne øge vores indtjening? Svaret ville være: 'ingen'. Derfor synes Kodak naturligvis, at digitalkameraer er en ret dårlig ide. I stedet ville virksomheden hellere bruge sin ressourcer på at forbedre den eksisterende teknologi," siger han.
En beslutning der viste sig at være fatal for den tidligere fotogigant, der tabte sit marked til producenter af digitalkameraer og kameraudstyrede smartphones.
For få år siden balancerede Kodak på randen af en konkurs, og i dag lever den tidligere gigant kun videre som en skygge af sig selv.
Hvorfor taler vi så meget om disruption nu?
Disruption har været et af de hotteste buzzwords herhjemme i 2015.
Men hvad er forklaringen på, at det er netop nu, at begrebet får sin brede udbredelse?
Det er 20 år siden, at Clayton Christensen skrev sin første artikel om emnet, og den populære amerikanske tech-blog Techcrunch har afholdt sine årlige dispruption-konferencer, Techcrunch Disrupt, siden 2011. Så begrebet er på ingen måde nyt.
I dansk perspektiv kan en del af forklaringen være Ubers indtog på det danske marked, men Jan Damsgaard har også en anden forklaring.
Han mener, at samfundet er ved at nå et digitalt kogepunkt, hvor disruptive innovation har særligt gunstige vilkår:
"Forestil dig, at du varmer en gryde op med en ekstra grad per år. Når temperaturen kommer over de 90 grader, nærmer vi os kogepunktet. Det er her, hvor vandet skifter fase fra at være væske til at blive damp, og det er lidt det samme vi ser i øjeblikket. Hvert år anvender vi it en lille smule mere, og vi er nu inde i et faseskift. Der er installeret så meget it hos privatpersoner, hos virksomheder og i det offentlige, at det muliggør helt nye forretningsmodeller, som går ind og disrupter den måde, som vi hidtil har gjort forretning på," siger han.
Hvilke virksomheder er disruptive?
I disse år hævder mange virksomheder, at de er disruptive. Men langt fra alle er det.
I Harvard Business Review fremhæver Clayton Christensen Netflix som et eksempel på en virksomhed, der er disruptive.
Netflix startede som en postordreklub for filmnørder, og i starten tilfredsstillede tjenesten altså kun et behov hos en stærkt begrænset kundegruppe sammenlignet med eksempelvis filmudlejningskæden Blockbuster.
Efterfølgende opbyggede Netflix en digitale tjeneste, der gennem tiden har fået indhold af stadig højere kvalitet. Ikke mindst fordi Netflix selv er begyndt at udvikle sine egne prisbelønnede serier.
Netflix succes endte som bekendt med at få Blockbusters forretningsmodel til at bryde sammen.
Jan Damsgaard fremhæver desuden en tjenester som Hotels.com og Airbnb.com som eksempler på to forskellige typer disruption.
Low-end og new market
Clayton Christensen taler om både low-end disruption og new market disruption. Ifølge Damsgaard er Hotels.com et eksempel på en low-end disruption.
Hotels.coms forretningsmodel går ud på at tilbyde ledige hotelværelser til lave priser. Det er hotelværelser som hotellerne ikke selv har været i stand til at afsætte, men hotellerne vil hellere sælge dem billigt til Hotels.com end at lade dem stå ledige.
Muligheden for at tilbyde billige hotelværelser via nettet har gjort livet surt for mange rejsebureauer, men det har ikke øget udbuddet af hotelværelser.
Sider som Hotels.com har i stedet sikret en bedre udnyttelse af eksisterende ressourcer.
Derfor er det ifølge Jan Damsgaard et eksempel på en low-end-disruption
AirBnb har derimod været i stand til på radikal vis at øge udbuddet af overnatningsmuligheder samtidig med at tjenesten også appellerer til helt nye kundegrupper, der ikke tidligere har haft råd til at komme på storbyferie.
Derfor er det ifølge Jan Damsgaard et udtryk for en "new market disruption".
Hvilke virksomheder er IKKE disruptive?
Uber, Tesla og Apples iPhones bliver ofte fremhævet som produkter, der er disruptive.
Men ikke desto mindre bærer produkterne ikke alle de kendetegn, der typisk kendetegner disruptive produkter.
Eksempelvis er ingen af produkterne kendetegnet ved at være startet som simple, billige produkter, der kommer ind fra bunden af markedet.
I så fald burde Tesla være startet med at producere et Ellert-lignende køretøj.
I stedet har Tesla valgt at producere en high-end bil, der henvender til et kundesegment, der er af ganske stor betydning for de etablerede bilproducenter.
Clayton Christensen mener heller ikke, at Uber er et klassisk eksempel på en disruption.
For som Clayton Christensen forklarer i Harvard Business Review gik Uber ligeledes ind fra toppen af markedet med en relativ dyr serviceydelse.
Ubers første produkt var en limousinetjeneste, der var dyrere end en traditionel taxa. Først senere har Uber lanceret nye tjenester, der er billigere end traditionelle taxaer.
I iPhonens tilfælde mener Clayton Christensen heller ikke, at iPhonens indledende succes var resultatet af en disruption.
Til gengæld mener han, at iPhonens vilde vækst gennem de seneste år kan forklares med en disruption.
Ikke en disruption af smartphone-markedet, men en disruption af pc-markedet, som er forårsages af, at smartphonen nu har afløst pc'en som den primære indgang til internettet for mange mennesker.
Ifølge Clayton Christensen skyldes det ikke alene hardware-forbedringer.
Det kan i høj grad også tilskrives Apples succes med at skabe et stærk økosystem, hvor app-udviklerne på effektiv vis er blevet sat i forbindelse med smartphone-brugere.
Læs også:
Her er succesformularen bag øjeblikkets hotteste stykke forretningssoftware
Ingen vej uden om: Derfor er de gamle brancher nødt til at samarbejde med de smarte it-drenge
Her er Danske Banks særlige udviklingsafdeling: Tag med på besøg i "Project X"
