Få byer er så grimme som Las Vegas. Og, for en ikke-spiller, så meningsløse.
Alligevel er jeg taget til den anden side af jorden til Vegas, hvor palmerne vrider sig vredt i Nevadas novemberblæst foran de ekstravagante casino-hoteller.
Jeg er her i jagten efter the next big thing. Den digitale omstilling.
Den omstilling, som alle it-konferencer handler om. Inklusiv Computerworlds egne. Efter de seneste par års intense omstillinger kan jeg sikkert recitere det mantra i søvne.
Jeg er her, fordi det store billede er fint. Det skal nok klare sig selv godt hjulpet af smarte konsulenter og knapt så smarte chefredaktører.
Men det svære er der, hvor gummiet møder asfalten. Når de tårnhøje ambitioner fra bestyrelseslokalet skal indfries af folk med titler som udviklere, projektledere, designere og forretningsudviklere.
Dem er der 4.000-5.000 af til CA World 16 i Vegas. Til udstillinger, workshops og foredrag om alt fra mainframes til innovationsprogrammer.
Det overliggende budskab til de fremmødte virksomheder er dog det: Bliv mere omstillingsparat - eller dø.
Første del lyder tillokkende, anden del knapt så meget.
Så er det bare lige, hvordan dig, din organisation og din virksomhed bliver mere omstillingsparat.
Det har vi spurgt to erfarne rådgivere om: Vicepræsident Aruna Ravichandran fra CA Technologies og Davor Tot, seniorkonsulent hos den danske rådgivningsvirksomhed Metier.
Aruna Ravichandran: Kulturel omstilling skal i hus, før du kan lave en digital omstilling
Det første du skal gøre, ifølge Aruna Ravichandran, er, at droppe ideen om at det drejer sig om konkrete værktøjer:
"Der er seriøst ingen, som starter med at sige, at de bare må have et værktøj som for eksempel devops i deres virksomhed. Det, virksomhederne i stedet siger, er, at de vil være mere agile, mere omstillingsparate."
Samtidig bør du træde et skridt tilbage, inden du kaster dig ud i det tekniske. For det er kulturen, som du, ifølge Aruna Ravichandran, skal indlede med at arbejde med:
"Det er fint, at it-folkene eller andre er med på en eller anden agil og digital dagsorden, men det er spild af tid, hvis ikke ledelsen forstår det."
"I sidste ende er det CIO'ens ansvar at sætte sig ned med business managers og formulere mål om, hvordan de skal ind i den agile organisation."
Først når den agile organisation er forankret i både udviklingsafdeling og forretningsledet, er du parat til de næste og mere omfattende skridt:
"Når jeg ser på nogle af de store projekter, som jeg har talt med kunder om, så er næste skridt på rejsen typisk et skift fra agile og til continuous delivery-tankegangen. Undervejs er de ofte gået fra 1.000 til 30.000 opdateringer eller udrulninger om måneden."
"Målet bør ikke være at lave noget, som er 100 procent 'bug free', men du skal gå efter at reducere den tid, det tager dig at reagere på fejl og mangler."
Du kan læse mere om, hvordan danske Allen Ebdrup fra Debitoor arbejder med continuous delivery i denne artikel.
Med både forretning og evnen til at udrulle opdateringer og ændringer med kort varsel på plads, er det ifølge Aruna Ravichandran, vigtigt at få de ofte omfattende test-procedurer automatiseret:
"Næste skridt er at komme i gang med continuous testing. Det er et opgør med, at selve testen er en eftertanke. I stedet skal du teste allerede i designfasen og allerhelst have så meget som muligt af testen automatiseret."
"De er allerede i gang i de store virksomheder. For et par år begyndte Facebook med de her vilde ting som at teste i realtime og på rigtige brugere. Jeg ved, at forsikringsselskaber og banker ikke kan gøre det samme, men det må stadig være målet at komme så tæt på virkeligheden som muligt og samtidig få fjernet som mange manuelle processer som muligt."
Og så har Aruna Ravichandran en bøn til dem, som gerne vil være mere omstillingsparate:
"Du skal begynde småt. Få nu lavet de her pilotforsøg. Få skabt en anden organisation, som har en forretningsdrevet mission og fokus på kunden i stedet for endnu en ny silo."
Artiklen fortsætter under billedet...
Davor Tot: Ledelsen og agile metoder støder sammen. Men det er ledelsen som må ændre sig
Davor Tot er seniorkonsulent og arbejder for den danske rådgivningsvirksomhed Metier, som rådgiver om processer og projekter, der skal gøre virksomheder mere adrætte.
Hos Metier jonglerer de hjemmevant med PPM-værktøjer, Prince2-undervisning og lignende modeller.
Men det er netop sammenstødet mellem de forskellige modeller og tankesæt, som ifølge Davor Tot kan drille, når en virksomhed skal være mere omstillingsparat:
"Det er fint, at udviklere arbejder agilt, men topledelsen kan typisk godt lide vandfaldsmodellen med dens forudsigelige skridt og fokus på 'at vi er her og vi skal herover, når vi er færdige'.".
Med vandfaldsmodellen begynder du, lidt forsimplet, med A, gennem B og ved at du færdig ved C. Det er med andre ord en model, som folk der har titler som controllere og revisorer godt kan lide på grund af dens forudsigelighed.
Til gengæld er den knapt så hot, når verden ændrer sig undervejs. Så tiden, hvor du havde to år til produktudvikling og tre-fire år til at høste frugterne er for længst ovre.
Så hastigheden skal op, og her er den agile metode oplagt.
Den store udfordring er dog, ifølge Davor Tot, når du prøver at kombinere to eller flere modeller uden at erkende forskellene:
"Min erfaring er, at jo højere op du kommer i systemet, jo mere ser de verden gennem vandfaldsmodellen."
"Den agile model er, at levere noget hurtigt, og så patche dig frem til resten i interaktion med kunder eller markedet. Med vandfaldmodellen er du færdig, når du er færdig. Den har horisont på måneder eller år, men det agile projekt har få uger til at bevise sit værd."
"Du definerer samtidig ofte måske 60 procent som skal være der, og så må vi se hvordan de sidste 40 procent ender. For mange i ledelsen kan det opleves som et tab af kontrol. Der er måske også allerede endda lagt et budget eller skabt en forventning om en bestemt indtægt."
Det er selvfølgelig ikke et drømme-scenarie for nogen leder med budgetansvar. Og Davor Tot indrømmer da også, at du ikke kan bygge store projekter Storebæltsbroen som et agilt projekt.
Men det ændrer ikke, ifølge Davor Tot, på, at det er ledelsen, som i højere grad må tage den agile metode til sig, hvis de vil være mere omstillingsparate:
"Hvis nu ledelsen selv i højere grad omfavnede den agile og iterative måde, at arbejde på ville det gå nemmere. Jeg ser tit, at det er meget store opgaver som i en stor pakke smides ud i afdelinger. Det fordrer ikke en mere agil måde at arbejde på. Det må ledelsen selv forstå og være med til at bryde tingene mere op i bidder."
Læs også klummen: Alle vil gerne, men få kan finde ud af det: Sådan kommer du i gang med rigtig innovation
Og læs hvordan CA Technologies har sat medarbejdernes ideer i system ved at skabe tryghed i jobbet.
