40.000 armbånd. 200.000 charms. Hver dag. I alt 120 millioner smykker producerer Pandora årligt til 7.800 eksterne outlets og egne butikker fordelt på 100 lande.
Den danske smykkeforretning, der begyndte med et fikst armbåndkoncept, er for længst blevet en verdensomspændende milliardforretning.
Men indtil for nylig haltede it efter forretningen, fortæller Peter Cabello Holmberg, global CIO hos Pandora, og manden, der er udset en nøglerolle i virksomhedens ambitiøse fem-års vækststrategi.
For siden Pandora i 2016 vedtog en samlende global it-strategi og hentede Peter Cabello Holmberg til at eksekvere den, er it rykket helt ind i hjertet af smykkeproducentens forretning og fremtidsplaner.
"Det er en virkelig spændende rejse, Pandora IT har været på de seneste par år. Vi for alvor har fået orkestreret it's integration i selve forretningen," forklarer Peter Cabello Holmberg.
"Vi havde brug for globale løsninger, for forenkling og transparens på tværs af organisationen. Vi havde brug for at samle tingene. Det var en gigantisk opgave at få det hele til at fungere som en enhed," siger han om opgaven, han blev bestilt til.
Her kan du se, hvem der er nomineret til årets CIO: Her er Danmarks fem bedste CIO'er lige nu: Disse fem it-chefer er nomineret til titlen som Årets CIO2018
Opgaven var kort fortalt at få etableret en fælles infrastruktur og central styring i en it-organisation, der havde vokset sig vidt forgrenet og fragmenteret i takt med Pandoras ekspansion.
Men dermed var rejsen langtfra slut.
"Speed og value"
At få it til at fungere som een enhed var så at sige udgangspunktet og forudsætningen for den offensive digitaliseringsplan, som Peter Cabello Holmberg nu er gået i gang med at omsætte.
I øjeblikket kører 80 større og mindre it-projekter parallelt, og yderligere 250 ligger klar i pipelinen, hvorfor en vigtig del af hans arbejde i øjeblikket består i at prioritere resurserne og rækkefølgen af projekterne.
Det betyder samtidig, at "speed & value" er blevet nøgleparametre for it-organisationen.
"Der er enorm fokus på at få løsninger ud på de vigtigste markeder - at investere, hvor der er størst værdi i at høste på løsningerne. Og vores fokus er på at købe i stedet for at bygge software, fordi der er behov for at agere meget hurtigt i den verden, vi befinder os i nu," siger han.
I den virkelighed udvikler teknologien sig med rasende fart.
Aktionærer og ledelse stiller krav om resultater, der kan måles på top- og bundlinjen, og resurserne til at skabe dem er begrænsede, særligt mandskabsresurserne.
Siden Peter Cabello Holmberg tiltrådte, er it-organisationen vokset fra 190 til over 230 medarbejdere, men der er stadigvæk cirka 50 åbne stillinger, som han kæmper for at få besat.
Det gør han blandt andet ved at placere it-funktioner rundt om i verden for at forbedre adgangen til kvalificerede medarbejdere.
Således bygger Pandora en it-funktion, der arbejder efter agile udviklingsprincipper i amerikanske Baltimore, simpelthen fordi der allerede var kritisk masse, samt at det her var lettere at få de rigtige folk.
Salgsdataanalyse er Pandoras nye guld
Det helt centrale hovedspor i it-organisationens indsats er dataindsamling og analyse, nærmere bestemt udnyttelsen af de mange millioner salgsdata til at finjustere og optimere produktion og distributionen, marketingindsats og kundeoplevelse - og i sidste ende støtte målsætningen om 7 til 10 procents omsætningsvækst om året og en kerneindtjeningsmargin på mindst 35 procent i de kommende fem år.
Det kan måske lyde lige til, men for en virksomhed, der designer sine produkter i Danmark, producerer i Thailand og har både eget og eksternt detailsalg fordelt over det meste af kloden, er det et kolossalt puslespil, der skal gå op, når modellen skal effektiviseres.
"Pandora designer, fremstiller og sælger smykkerne. Vi ejer hele værdikæden. Det gør det spændende, men selvfølgelig også mere komplekst. For at optimere salget er det nødvendigt, at vi hele tiden sørger for, at forretningerne har den rigtige bredde og dybde i sortimentet og på det rigtige tidspunkt. Med så stort et distributionsnetværk er det en kæmpestor udfordring," siger Peter Cabello Holmberg.
Det er eksempelvis bekosteligt, når butikkerne brænder inde med usolgte smykker, ligesom det koster omsætning, når de løber tør for efterspurgte produkter, forklarer han.
"Hvis vi kan reducere mængden af produkter på lager, er der mange penge at spare."
Fra data til viden
Løsningen, siger Peter Cabello Holmberg, består groft sagt i at samle og analysere de mange data, der opstår i Pandoras interaktion med slutkunder, butikker og e-Stores.
Det kommer til udtryk i implementeringen af nye merchandise planning og CRM-løsninger, systemer der i bund og grund indsamler og konverterer store mængder data til detaljeret, brugbar viden.
Det drejer sig ikke mindst om de mange salgsdata fra Pandoras egne butikker og online kanal, som virksomheden er begyndt at analysere og benytte til at skabe et nuanceret billede af trends og udviklinger i afsætningen.
Pandora har indrettet en datasø i skyen til transaktionsdata og implementeret et merchandice planning system baseret på TXT i EMEA og APAC til formålet.
"Med systemet kan vi baseret på friske salgsdata og historiske salgstal analysere, hvad der er blevet solgt hvornår, og hvordan udviklingen har været i de forskellige produkter. Det er helt nede på butiksniveau, at vi kan hente og analysere på de her data. Det giver os et meget præcist værktøj til at planlægge, hvad der skal bestilles hjem i hvilke kategorier og hvornår," siger Peter Cabello Holmberg.
I den anden ende giver de databaserede trendanalyser samtidig værdifulde input til designfunktionen og produktionen, hvilket igen skal understøtte ambitionen om at hæve antallet af årlige såkaldte drops - kollektioner - fra nuværende 7 til 10 og forkorte tiden fra idé til marked.
Pandora har netop åbnet en ny smykkefabrik i Thailand, der er indrettet til at kunne producere mindre batches af smykker og hurtigere, og hvis det potentiale skal realiseres fuldt ud, bliver det med dataanalyse i en hovedrolle, forudser Peter Cabello Holmberg.
Digital marketing, augmented og virtual reality
En andet og lige så vigtigt gevinst ved Pandoras nyvundne dataanalysemuskler er på marketingfronten.
Med Pandoras nye fem-års strategi, der blev offentliggjort med 2017 årsregnskabet i februar måned, er det blevet en erklæret målsætning at bruge 8% af omsætningen på marketing, heraf hele 60% på digital marketing.
Også her bliver instrumentaliseringen af transaktionsdata fra butikker og e-Stores et centralt omdrejningspunkt, der skal gøre det muligt at designe og evaluere individuelle kampagner til de rigtige medier og markeder og til de rigtige forbrugere i forskellige lande.
Det bliver samtidig et middel til at hente flere kunder ind i Pandoras -Store, der for nylig blev lagt sammen med Pandoras nationale brandsites i 20 lande for at give en bedre og mere komplet kundeoplevelse.
Online salget gennem Pandoras egen e-Store udgjorde i 2017 omtrent 6 procent af omsætningen, men det tal skal over de næste fem år ligge på mellem 10 og 15 procent, siger Peter Cabello Holmberg.
Kigger han lidt længere frem, kan han forestille sig, at Pandora også vil eksperimentere med at benytte augmented reality og virtual reality løsninger til at forbedre kundeoplevelserne i deres butikker, men der står mange projekter foran i køen, før det når så vidt.
"Som CIO er det svært ikke at være begejstret i øjeblikket. Det er en meget spændende periode, vi går igennem. Jeg har næsten ugentlige møder med vores CEO om digitale initiativer, så det får meget opmærksomhed," siger Peter Cabello Holmberg og slutter:
"Vi er blevet meget præcise omkring, hvad vi forventer af digitalisering og IT som et helt centralt element i organisationen og strategien, så vi står overfor nogle fantastiske muligheder."
