Denne klumme er et debatindlæg og er alene udtryk for forfatterens synspunkter.
Vi er er X-hus. Vores it-strategi hedder Y. Jeg sætter en ære i at være bedst til Z. Erstat de ubekendte med Java, SAP, IBM og så videre, og så har du en stribe udsagn, der er godt og grundigt forældede.
Ude i integrator/konsulent/forhandler/partner-landskabet er det unødvendigt og farligt per default at låse sig til en leverandør, hvis spidskompetencen er at forstå og levere værdi til kunden.
Og virksomhederne bør ikke navngive en teknologisk strategi efter midlet. Målet – nemlig at effektivisere og innovere – er meget mere interessant.
Og som konsulent, udvikler og it-medarbejder skal du nok hellere specialisere dig i at lære nyt og finde det rigtige tool i stedet for at træde ind ad døren med en raslende teknologisk fodlænke om din kompetence.
Generationsforskel
Ja, det kan næsten forekomme unødvendigt at skrive det, fordi det simpelthen forekommer så soleklart. Men ikke desto mindre er det sådan, at hvis du har nogle årtier på bagen i it-verdenen, så ved du, hvad jeg taler om.
Ældre it-folk er typisk mere ”deponeret” til den skole, som de er vokset op i (ja, jeg ved at jeg generaliserer).
Unge er mere åbne, tilgængelige og parate til at sætte sig ind i noget nyt. Og de bliver understøttet af de adskillige open-source-teknologier, som går en sejrsgang i disse år.
Her er det miljøet og værktøjet, som taler for sig selv, og vi undgår lock-in og andre uhensigtsmæssigheder fra en bundlinjedrevet ejer af kildekode og intellektuel ophavsret.
Den del af it-branchen, som tidligere blev defineret som ”kanal” for et givet brand, har nu langt flere varer på hylden, og virksomhedernes kompetencemix bliver tilsvarende bredere.
Og som it-mennesker skal vi netop være mindre tool-fikserede og mere opgave-orienterede.
Digitalisering er forretning
Trenden, som stopper de teknologiske stammekrige, er, at digitalisering er forretning.
It og digitalisering er ikke ved siden af og en hjælper til forretningen.
Forretning er digitalisering, og digitalisering er forretning. Derfor tror jeg på, at fusionsteams med både tech-folk og forretningsfolk er vejen frem for masser af udviklingsarbejde.
I sådan et team nytter det ikke at komme ind af døren med en snæver kompetence eller med et bias for, at opgaven med fandens vold og magt skal løses af en bestemt software.
Disse fusionsteams skal per definition være drevet multidisciplinært, og med blandingen af tech-viden og forretningsmæssig domæneviden skal de levere digitale produkter. De skal ikke ”arbejde på projekter”.
Kultur og strategisk HR
Som digital leder skal du arbejde på at udvikle en åben kultur.
Det handler om at sikre en digital dømmekraft gennem et sæt af værdier, et mindset og en adfærd i disse teams, så de finder den hurtigste vej til at skabe værdi.
Jeg er klar over, at det er en meget decentral tilgang, som jeg lægger op til.
Risikoen er naturligvis, at disse teams lukker sig om sig selv og danner nye ”stammer”.
Det er et problem, hvis den samlede organisation taber overblik over kompetencer og talent. Måske fordi kompetencen beskrives og defineres lokalt og ikke samlet.
Og hvis disse teams oven i købet suboptimerer med egne værktøjer og metoder, så går organisationen samlet set glip af best practices.
Derfor ligger der en mere strategisk HR-opgave for digitale ledere, når fusionsteams afløser de klassiske ortodokse sekter.
Men det bliver alligevel langt mere effektivt, end dengang vi knælede for X, Y og Z.
Klummer er læsernes platform på Computerworld til at fortælle de bedste historier, og samtidig er det vores meget populære og meget læste forum for videndeling.
Har du en god historie, eller har du specialviden, som du synes trænger til at blive delt?
Læs vores klumme-guidelines og send os din tekst, så kontakter vi dig - måske bliver du en del af vores hurtigt voksende korps af klummeskribenter.