Selv om antallet af mobile medarbejdere stiger med voldsom hast, stiller ny forskning spørgsmålstegn ved, om cheferne i virksomhederne overhovedet er i stand til at lede medarbejdere på farten.
Det er de anerkendte erhvervspsykologer hos Pearn Kandola, som for Cisco har kigget nærmere på behovene hos de mobile medarbejdere, der ifølge IDC vil udgøre en fjerdedel af arbejdsstyrken i 2009.
Der er nemlig mange fordele ved mobile medarbejdere. De kan for eksempel arbejde tættere på virksomhedens kunder, ligesom virksomhederne får mulighed for at rekruttere medarbejdere langt fra virksomhedens hovedkontor.
Talentmassen kan forsvinde
Men hvis den typiske leder blot overfører ledelsesprincipperne fra medarbejderne på kontoret til den mobile arbejdsstyrke, kan det få alvorlige konsekvenser, advarer Stuart Duff, der er partner hos Pearn Kandola.
"Virksomhederne risikerer at miste talentfulde medarbejdere, fordi de simpelthen siger op. Og de, der ikke siger op, vil typisk være mere stressede og demotiverede," siger partner hos Pearn Kandola, Stuart Duff.
Pearn Kandola opererer med en bred definition af begrebet mobile medarbejdere. Det er alle typer. Der er den medarbejder, som sjældent er på sin faste plads. Der er de kolleger, der engang i mellem er væk på forretningsrejser. Og der er ekstremerne - de arbejdsmæssige nomader som for eksempel konsulenter og sælgere.
Mobil – men stadig behov for kontakt
Ifølge Stuart Duff, partner i Pearn Kandola, opdagede erhvervspsykologerne hurtigt et overraskende karakteristika hos mobility-folket.
"Vi formodede, at de mobile medarbejdere havde mindre brug for kontakten ansigt til ansigt med deres ledere. Men faktisk viste studiet det modsatte," siger han.
Dårlig samvittighed er nemlig et meget udbredt fænomen for de mobile medarbejdere.
"Den mobile arbejder skal forvalte den tillid, vedkommende har fået fra ledelsen. Hvordan undgår han for eksempel at føle sig skyldig, hvis to timer af dagen bruges på private gøremål, selv om arbejdet hentes ind om aftenen," siger Stuart Duff.
Mobile medarbejdere har endvidere end større risiko for at føle sig isolerede og for at få ubalance mellem arbejdsliv og privatliv, fordi det hele ofte svømmer ud i et.
Tænk meget over ledelsesstilen
Løsningen er dog ikke så langt væk. I bund og grund handler det om to ting, mener Pearn Kandola.
For det første kan der være behov for at skrue på ledelsesstilen.
Micromanagement – hvor den mobile medarbejder vurderes på sine eksakte handlinger – er naturligvis en dødsdømt ledelsesmetode i forhold til en medarbejder, hvis handlinger det alligevel er umuligt at kontrollere.
Mange organisationer har allerede sagt farvel til denne ledelsesstil og baserer ledelse på tillid til de ansatte og en afvejning af de slutresultater, medarbejderne leverer. Men sådan er det stadigvæk ikke alle steder, fortæller Stuart Duff:
Store udfordringer for traditionelle virksomheder
"Virksomheder, der traditionelt har været meget administrative og bureaukratiske, vil få en stor udfordring med at få gevinsterne ud af den mobile arbejdsstyrke, fordi de stadig har et meget rigidt syn på arbejdstider og regler for arbejdet," siger Stuart Duff.
Derudover handler det ledelsesmæssigt om en god politik, der støtter en god balance mellem arbejdsliv og fritid, god feedback.
Et andet vigtigt led i at sikre gevinsterne ved den mobile arbejdsstyrke drejer sig om teknologien, som skal forbinde fjernmedarbejderen og lederen.
I virkeligheden skal teknologien simulere den ansigt til ansigt-kommunikation, som der er nødvendig.
Her kommer værktøjerne under begrebet unified communications blandt andet ind i billedet.
Eksempelvis kan kolleger, selv om de sidder i hver sin ende af verden, hele tiden have overblik over hinandens tilstedeværelse, mødeaktivitet og andre aktiviteter og dermed føle en tættere relation til hinanden.
Læs mere om emnet unified communication og ledelse af mobile medarbejdere i Computerworlds trykte udgave på fredag.
