Computerworld News Service: Din afdeling - it-afdelingen - har netop spillet hovedrollen i et fejlet software-projekt til millioner af kroner. De onde blikke fra den administrerende direktør, økonomidirektøren og de andre ledere er stift rettede imod it-chefen, den applikations-ansvarlige og de projektledere og analytikerne, der var ansat til at sørge for, at den slags ikke sker.
Det er naturligvis aldrig it-afdelingen alene, der er ansvarlig for de større projekter - om det så drejer sig om implementering af ERP eller CRM, mainframe-migration eller opgradering af netværk. Forretningsfolkene spiller som regel også en stor rolle.
Men den hårde og uretfærdige sandhed er, at så længe de nye initiativer bliver opfattet som 'teknologi-projekter', så vil hele virksomheden kigge i it-afdelingens retning, når skylden skal placeres.
Sådan er vilkårene, når man arbejder med it, siger Chris Curran, som er partner og teknisk direktør hos Diamond Management & Technology Consultants.
Han har været vidne til meget spildt it-blod gennem tiden:
It-chefer, der modarbejder ændringer i implementerings-metoderne - som insisterer på vandfaldsmetoden, når den agile metode er den bedste mulighed - og som ender med at dræbe både projektet og karrieren.
System-integratorer og forskellige hold fra forskellige leverandører, der skal forestille at 'samarbejde', men som i stedet bruger tiden på at stikke hinanden i ryggen og undergrave it-afdelingens troværdighed.
Og projektledere, der ryger ud til højre, når en implementering mislykkes, fortæller han.
Chris Curran tilføjer med en vis undren, at de fejlslagne projekter tilsyneladende aldrig påvirker leverandørerne:
"Det er aldrig deres skyld, og leverandørerne flyder altid ovenpå."
Chris Curran fortæller for eksempel om en it-chef for en et forsikringsfirma, der blev forrådt af leverandøren og integratorerne midt under et projekt. Han blev degraderet til it-manager, mens økonomidirektøren overtog ansvaret for projektet.
"Det var bare et spørgsmål om tid, inden han røg ud af virksomheden. De brugte mere end to år på det projekt, og så døde det bare," tilføjer Chris Curran.
Han mener, at det i dette tilfælde handlede om, at "it-chefen ikke havde den tillid fra ledelsen, der kunne have hjulpet ham til at styre projektet igennem leverandør-problemerne."
Det store paradoks
I dag burde der ikke findes nogen ledere ved deres fulde fem, der afviser betydningen af it. Og det gør der da næsten heller ikke.
En rapport fra IT Governance Institute, der indeholdt mere end 250 interviews med lederne fra både små og store virksomheder i mange forskellige sektorer, konkluderede, at halvdelen af de interviewede mente, at it er meget vigtigt for virksomheden, og tre fjerdedele fortalte, at de arbejder på at sammenkøre it- og forretningsstrategier.
I forhold til ansvaret for it-projekterne, så udpegede 71 procent af virksomhederne den øverste ledelse som hovedansvarlig for overblikket over projekterne.
Men teori og praksis er ikke altid det samme, og når katastrofen indtræffer, har ledelsen haft en tendens til at falde tilbage i den gamle retorik.
I en lignende undersøgelse fra 2009, som blev gennemført af den ikke-kommercielle handelsgruppe ISACA, der fokuserer på virksomhedsledelse, svarede næsten halvdelen af de 500 interviewede it-medarbejdere, at "it-chefen er ansvarlig for at sikre, at aktionærernes udbytte af it-relaterede investeringer bliver så stort som muligt."
Kun 20 procent mente, at hovedansvaret lå hos ledelsen, den administrerende direktør eller hos økonomidirektøren.
"Virksomheden uddelegerer ansvaret til it-afdelingen," bemærker Robert Stroud, der er international vice president for ISACA, i rapporten.
"Også selv om det er almindeligt anerkendt inden for it-governance, at det burde forblive i selve foprretningen," tilføjer han.
Chris Curran går skridtet videre.
"Investeringer i forretningen bør medføre, at ansvaret ligger hos forretningsdelen. Men når et projekt går galt, og specielt de højt profilerede ERP-implementeringer, så får it-afdelingen skylden, selv om det i virkeligheden ikke er et it-projekt," siger han.
Chris Curran er desuden pessimistisk i forhold til it-chefernes og de erfarne it-medarbejderes muligheder for at udføre 'damage control' i forbindelse med et problematisk projekt:
"Jeg har aldrig oplevet, at it-chefen bare kunne fortsætte som før. Ofte bliver de degraderede eller skubbet over i en mere praktisk rolle. Når først et større projekt, der har ens navn på sig, fejler, så er jeg ikke sikker på, at man kan komme rigtig tilbage."
Sådan forebygges katastroferne
It-chefer, der for eksempel involverer sig i Oracle ERP milliard-projekter, kender godt risikoen, mener Chris Curran.
"Den slags projekter til milliarder af kroner, der strækker sig over flere år, skaber nogle høje tinder, hvorfra man kan falde virkelig dybt," tilføjer han.
Det er endnu værre, når projekt-holdene giver ledelsen og aktiemarkedet helt konkrete og tilsyneladende perfekte forventninger i forhold til sådan noget som omkostninger og tid.
"Men de aner i virkeligheden ikke noget om, hvad der kommer til at ske i morgen," understreger Chris Curran.
Chris Currans råd til de enorme projekter, som de fleste it-chefer og analytikere også taler om, men mange ikke følger alligevel, er rent praktisk:
Tænk i dele i stedet for helheder og gør forventningerne realistiske. It-cheferne og projektlederne bør for eksempel sige:
"Vi ved, at virksomhed A brugte 1,5 milliard på et tilsvarende projekt. Virksomhed B brugte to år mere end planlagt, og det kostede 2,5 milliarder. Og virksomhed C brugte 500 millioner."
"Og vi ved, at vores udgifter bliver noget lignende, men vi vil tage projektet i mindre bidder, så vi kan overkomme det."
Han råder desuden alle sine kunder og deres it-forretninger til at se det positive i forandring og gennemsigtighed - også selv om det kan være svært i starten.
"I forretningsverden er der en tendens til at tænke: "Her går det da meget godt. Vi snakker ikke om problemerne, før de er uoverstigelige, for vi ved, at folk ikke kan lide dårlige nyheder," siger Chris Curran.
Men der vil altid være problemer - leverandør-, arkitektur-, compliance- eller performance-problemer.
Chris Curran mener, at det er vigtigt, at tankegangen bliver ændret, så vi i stedet tænker: Problemer og udfordringer er gode, så længe vi kan håndtere dem og tale om dem.
Han tilføjer: "Af en eller anden grund har vi i it-industrien endnu ikke lært at håndtere forandringer og tage arbejdet i mindre bidder. Det ville, efter min mening, hjælpe til at udjævne de store udsving i forhold til projekt-katastroferne."
Oversat af Marie Dyekjær Eriksen
