I de seneste år har man kunnet iagttage et øget fokus på betydningen af kontrol med bestyrelseskompetencerne i erhvervslivet generelt.
Det skyldes især corporate governance-problemstillinger og stærkere ledelses-kompetencer under intensiverede internationale konkurrence-situationer.
Flere ting i tankerne
Når man taler om bestyrelsesarbejde, har man en bestemt forestilling om overordnet styring af udviklingen af etablerede virksomheder, et kompetent repræsentativt organ samt et årligt antal bestyrelsesmøder i tankerne.
Det er naturligvis også på den måde, at det øgede fokus på betydningen af aktive og kompetente bestyrelser, har været frembragt i medierne.
Bevidstheden om betydningen af en godt sammensat bestyrelse er også tilsvarende blevet forstærket blandt iværksættervirksomheder de seneste år.
At kunne kapre “gode” bestyrelsesnavne til sin nyetablerede virksomhed har også en gunstig ekstern signalværdi.
Flere investeringsmiljøer tillægger de netværk af kompetencer stor betydning, som iværksættervirksomheder selv har været i stand til at bygge op og omgive sig med.
Selv aktive
Ligeledes er mange investeringsmiljøer selv aktive med at finde bestyrelseskompetencer – ofte fra mellemlederniveauer – til deres investeringsemner.
Baseret på egne iagttagelser er spørgsmålet imidlertid, om alle involverede aktører virkelig får det ud anstrengelserne, som man umiddelbart forestiller sig?
Spørgsmålet er grundlæggende, om der er behov for en mere specifik skelnen mellem en bestyrelsesfunktion i et etableret virksomhedsmiljø, og hvad der funktionelt er behov for i iværksættermiljøer?
Er det to væsensforskellige typer bestyrelsesfunktioner, som vi snakker om? Og er der her brug for noget metodeudvikling og definitionsarbejde?
Behov for skrappere ressourcer
Især ved et kig ind i det specielt dynamiske og fleksible it-iværksættermiljø er det tydeligt, at der i virkeligheden er behov for mere skarpe, skrappe, og alsidige netværks- og moniteringsressourcer.
Hos mange it-iværksættervirksomheder er strategisk vækstfokus for uklart, udviklingshastigheden alt for langsom, og ambitionerne for hæmmede.
I stedet for traditionelt bestyrelsesarbejde er der mere behov for stringente og indlevede monitorer, der kan sikre, at virksomhederne holder sig på sporet, reagerer effektivt på udsving med det samme og konstant bliver udfordret og pustet i nakken.
Meget kan gå galt i en lille organisation på en uge, og megen tid kan blive brugt på det forkerte eller unødvendige.
Vi har i en årrække set opkomsten af alskens forskellige mentor og rådgivningsordninger.
Fungerer ikke
Men fakta er, at de, i hvert fald inden for it-iværksætterområderne, ikke har fungeret, og ikke kommer til at fungere.
Faktisk har de nok, som de fleste andre triste frihjuls-iværksætterorienterede ordninger i Danmark, gjort mere skade end gavn.
Vi skal have nogle specielle og meget dynamiske kompetencer aktiveret, i højere grad få dem “ind under huden” hos virksomhederne samt etablere et decideret professionaliserings-forløb.
Det kan bedst promoveres der, hvor virksomhederne er.
Det ville i denne sammenhæng være meget relevant at få et tættere samarbejde med investeringsmiljøerne for at definere og konkret fremdrive, hvordan en bestyrelsesfunktion for en iværksættervirksomhed skal karakteriseres, og hvad den skal indeholde af dynamiske elementer.
Dette vil kunne gavne mange it-iværksætter-virksomheder, i højere grad involvere mange af de potentielle kompetencer, som er i miljøet omkring dem. Det vil også fostre bedre investeringsemner og – i sidste ende – flere succeser.
Sam K. Steffensen er ph.d., forretningsudviklingschef i IT-Væksthuset som driver 5te, forretningsudviklingschef i Symbion og bestyrelsesformand i CPH Design, Damptech og Smart Parts Nordic.
