Fra hjørnekontoret med udsigt til søslaget kan topchefen vælge og vrage imellem en række foranstaltninger i forsøget på at vende skuden.
Milepæle kan flyttes, budgettet hæves og scopet mindskes, samtidig med at projektstrategien og projektbemandingen kan justeres.
Et yndet middel og tit den lette løsning for topbossen er at skifte den gamle projektleder ud med en ny.
Udskiftning af projektlederen midt i et projekt, hvad enten han er gået frivilligt, eller linen er blevet kappet, er en enorm projektrisiko på højde med manglende ledelsesengagement.
Viser handlekraft
Men det er en risiko, ledelsen ofte løber. Om ikke andet, så viser det handlekraft over for omverdenen.
På den korte bane skaber det muligvis optimisme, momentum og vind i sejlene.
Men vi har for tit set, at alle, inklusiv den nye projektleder, falder ind i de gamle rutiner og den samme opgivende sindstilstand ganske kort efter udskiftningen.
Og hvem er så den næste, der ryger, når resultaterne stadig udebliver?
Det er den nye projektleder. Så begynder handlekraften udadtil og projektet indadtil for alvor at vakle.
En ny projektleder kan være en god idé, men ledelsen skal tænke sig om.
Topledelsen består, uden at generalisere, typisk af personer, der med mange års erfaring har prøvet det meste, men har glemt det væsentlige: At lytte til folkene på gulvet. Følge de gode intentioner til dørs og ikke ændre fokus, så snart et nyt brændpunkt blusser op.
Bak op, fokuser og følg op
Hvad skal DU så gøre som topchef for at få det maksimale ud af den nye projektleder og dermed bevare den nyvundne optimisme og få leveret nogle af de manglende projektresultater?
Du skal bakke den nye projektleder op, fokusere og følge op på de gode intentioner, samt tage medansvar. Og du skal gøre det under hele projektet.
Umiddelbart logik for enhver, men jeg ser alligevel jævnligt det modsatte ske derude.
Den gamle projektleder udskiftes, og en ny tiltræder.
Ledelsen præsenterer ivrigt den nytilkomne over for resten af projektdeltagerne, fortæller om hans meritter, og bakker ham 110 procent op.
I nogle tilfælde sætter ledelsen sig endda sammen med projektlederen og udtænker nye strategier og planer.
Disse præsenteres i åbent forum kort efter, projektlederen er tiltrådt.
Alle lamper lyser grønt
Planerne og strategierne implementeres på et par uger, og alle lamper lyser skrigende grønt, når de første resultater fra omstruktureringen tikker ind.
Og så er det, det går galt. Ledelsen efterlader projektlederen alene i høj sø.
Ledelsen har jo gjort sit. Projektmomentum er vendt, og alle er glade. Undtagen projektlederen og projektdeltagerne.
De savner nemlig engagement, fokus og opfølgning fra ledelsen, og de kan ikke se de store forbedringer, da disse reelt set først kan ses flere måneder efter dåbshandlingen.
Ledelsen forsvinder derefter ud af fokus et stykke tid og vender tilbage med det nye, gamle budskab; projektet har fået ny projekleder (igen), og nu skal der sættes nye skibe i søen.
Skuden kan vendes
En ny projektleder er ikke midlet til at kurere alle projektets sygdomme.
Men hvis ledelsen tager et projektlederskift alvorligt og opretholder fokus og opbakning gennem alle projektets faser, og ikke kun i perioden omkring udskiftningen, kan skuden vendes til projektets fordel.
Under resten af projektforløbet skal ledelsen således være lige så opmærksomme, beslutsomme og proaktive som før udskiftningen.
Efterlad ikke den nye projektleder på planken.
Få ham ind, støt ham og tag medansvar.
Kristian Fischer er managementkonsulent i PA Consulting Group.
Computerworlds klummer er ikke nødvendigvis udtryk for Computerworlds holdninger, men er alene udtryk for skribentens holdninger.
