De burde slet ikke eksistere, men det gør de alligevel: Kernemedarbejdere eller nøglemedarbejdere. Ansatte, som er så vigtige for virksomheden, at det er tæt på at være katastrofalt, hvis de skulle finde på at sige op og forlade virksomheden med alle deres unikke kompetencer, og ganske ofte med en stor del af virksomhedens kunder.
I it-konsulentbranchen sidder de ansatte som bekendt ude hos virksomhedens kunder og arbejder på deres projekter. Det kan de gøre i årevis, og på et eller andet tidspunkt kan de komme i tvivl om, hvem de i virkeligheden arbejder for, og hvor deres loyalitet ligger.
Det bliver ikke mindst svært, når de bestandig bliver fristet af jobtilbud.
Birgitte Petersen, som er key account manager og HR-medarbejder i it-konsulenthuset Commentor, har godt 20 it-konsulenter at holde styr på. Hun forsøger at holde dem beskæftiget med spændende opgaver. Ellers falder motivationen, og risikoen for, at de søger nye græsgange, bliver større.
"It-konsulenter har af gode grunde gode netværk. De hører jævnligt om nye, interessante job. Risikoen for, at naboens græs er grønnere, er altid til stede," siger hun.
Det skyldes især, at it-konsulenterne ofte er ude af huset på meget lange opgaver, og derfor ikke har deres daglige gang i firmaet.
"Og derfor har de i mindre grad mulighed for at opnå det, som jo også er med til at fastholde medarbejdere, nemlig den daglige, kammeratlige kontakt til de øvrige kolleger i firmaet," siger Birgitte Petersen.
Tab af viden
Konsulenter, der arbejder ude i marken, interagerer måske mere med de øvrige, eksterne konsulenter på et projekt, både fagligt og socialt. Dermed opstår der risiko for, at konsulenten kommer til at føle sig mere som en del af kundens virksomhed, fortæller Birgitte Petersen.
"Når det kommer til fastholdelse af kernemedarbejderne, tror jeg, at de fleste konsulenthuse kan nikke genkendende til netop den problematik."
Lidt afhængig af, hvilken platform eller teknologi, de arbejder med, forringer en finanskrise hverken konsulenternes markedsværdi eller tilbøjelighed til at kvitte jobbet det ene sted, for at søge spændende projekter og højere løn det andet.
"De tunge konsulenter er ikke kriseramte på den måde, at de prioriterer at beholde deres job. De kender deres værd," siger Birgitte Petersen, hvis team bestandigt arbejder på at finde værktøjer, der kan motivere konsulenterne til at beholde deres job, inden det er for sent, og de forlader virksomheden.
"Vi må jo erkende, at hvis kernemedarbejdere går, tager de meget viden med sig," siger hun.
Ingen trusler, tak
Metoderne til at holde på medarbejdere har altid været en klassisk HR-disciplin. Alle har erkendt, at det ikke er lønnens størrelse, der afgør, om en medarbejder bliver i sit job.
Det betyder ikke, at den samlede lønpakke er uinteressant, slet ikke. Men gagen har stort set ingen betydning, hvis arbejdsforhold, firmakultur og de rette faglige og personlige udviklingsmuligheder ikke er til stede.
En unavngiven SAP-konsulent blev for nylig tilbudt et nyt job. Det var han blevet så tit, uden at det havde fået ham til at skifte. Men denne gang lød det spændende, og lønnen ville også få et få et fint nøk opad. Han fortalte ledelsen om sine nye planer, og ledelsen svarede med at give ham en 100.000 kroners bonus, hvis han takkede nej til det andet job, hvilket han gjorde.
Sådan kan det også foregå ude i virkeligheden.
Men hvis den unavngivne SAP-konsulent var gået til ledelsen i it-konsulentvirksomheden Mjølner Informatics, havde den næppe stået på en 100 kilo bonus, men temmelig sikkert et farvel og tak.
For selv om kernemedarbejdere som ingen andre kan have held med at stille ultimative krav til deres arbejdsgiver, skal de ikke forsøge sig med Mjølners administrerende direktør, Jørgen Lindskov Knudsen. Med mindre de alligevel planlægger at forlade virksomheden.
"Bliver jeg mødt med en trussel fra en medarbejder om, at han går, hvis han ikke får det sådan og sådan, siger jeg straks tak for hans gode indsats for virksomheden indtil nu og spørger, hvornår han ønsker at stoppe," siger Jørgen Lindskov Knudsen.
Farvel til primadonnaer
Samme tilgang har Mjølner-direktøren til primadonnaer, der trods ofte stor faglig kompetence alligevel formår at forpeste klimaet i en virksomhed med deres nykker.
Der er ifølge Jørgen Lindskov Knudsen to måder at håndtere primadonnaer på. Den ene er at fyre dem med det samme. Det er den anden sådan set også, med det lille forbehold, at man da godt kan prøve at se, om man kan få primadonna-spirer til at bruge deres energi mere konstruktivt.
"Ultimativt skal de ud af klappen, vi må ikke være bange for at fyre dem. Og ser man små spirer til det, skal de have RoundUp. Det er jo tit ambitiøse folk, som bruger deres energi på noget forkert. Lad os gøre os selv og branchen den tjeneste at afskaffe dem, først som sidst. Det er et udtryk for dårlig ledelse ikke at gøre noget effektivt ved det. Det er en ubalance mellem ledelse og medarbejder. Og de ansatte, der befinder sig omkring primadonnaen, har det ofte skidt," siger han.
Det er således ikke denne type medarbejdere, der skal fastholdes. Og faktisk skal medarbejdere slet ikke fastholdes.
"Fastholdelse er et dårligt ord. Det lyder som om, man holder fast på nogen, der ikke har lyst til at være der. Et bedre ord er tiltrække, og i realiteten skal du rekruttere dine egne medarbejdere hver dag," siger Jørgen Lindskov Knudsen.
Frygt for ketchup-effekten
Hvad er det så, der tiltrækker folk på deres arbejdsplads dag efter dag? Hvis det ikke først og fremmest er lønnen, er det da kantineordningen, kaffen eller den gode udsigt fra kontoret?
Ingen af delene, lyder svarene fra en række af it-branchens HR-ansvarlige. Det er først og fremmest arbejdets karakter og de gode kolleger, der sørger for, at folk bliver i deres stillinger.
Lars Severin Klausen, som er administrerende direktør for it-konsulenthuset Ciber, mener det handler om, at virksomheden skal se sine medarbejdere som hele mennesker.
"Den samlede lønpakke er ikke uden betydning, men det handler mere om faglig udvikling, spændende opgaver og en god virksomhedskultur," siger han.
"Dygtige kolleger er helt afgørende. Det værste, dygtige mennesker kan komme ud for, er at skulle samarbejde med kolleger, som ikke er så dygtige. Vi forventer, at alle vores medarbejdere er de dygtigste til et eller andet. Og i projektorganisationen gør kollegerne hinanden dygtige," lyder erfaringen fra Jørgen Lindskov Knudsen.
Udfordringen med at holde på sine gode folk er imidlertid stående, og HR development manager Peter Tillegreen fra konsulenthuset Capgemini ser en mulighed for en gentagelse af den ketchupeffekt, arbejdspladserne oplevede sidste gang, en krise sluttede.
"Når krisen letter, bliver det formodentlig igen en stor udfordring at fastholde alle kernemedarbejdere og sikre, at de ikke går til andre virksomheder," siger han.
Fleksible lønordninger efterlyses
Et gammelt ord siger, at for at kunne behandle folk ens, skal man behandle dem forskelligt. Det gælder også for personaleledelse, og virksomhedsledere efterlyser blandt andet mere fleksible lønsystemer.
"Vi har en arbejdsuge er på 37 timer, men hvad stiller man op med den medarbejder, der arbejder 40 eller 45 timer om ugen? Ikke fordi vedkommende skal eller ikke kan nå sit arbejde inden for de normale rammer, men simpelthen fordi han eller hun har lyst," spørger Jørgen Lindskov Knudsen.
"Jeg ville ønske, at vi kunne være mere fleksible over for folk, der ønsker at arbejde mere. De 37 timer er en beskyttelse af folk, men engang imellem bliver reglen en forhindring for folks gode liv," mener han.
Dog praktiserer Mjølner en 37 timers arbejdsuge set over en passende periode. Det vil sige, at hvis man har overarbejde, så afspadseres den tilsvarende tid.
Et kodeord er fleksibilitet, og den skal gå begge veje. Hvis arbejdsgiveren skal være fleksibel i forhold til de ansattes behov, skal den ansatte også være det over for virksomhedens. Det er simpelt købmandskab, siger HR-assistent i Forsikringens DataCenter (FDC), Lars Roed Grarup.
"Hvis et par medarbejdere vil spille squash hver onsdag klokken 16 og i øvrigt møder klokken 11 dagen efter, fordi de har ondt i benene, kan det sagtens lade sig gøre. Men der skal selvfølgelig noget den anden vej," siger han.
Hos Mjølner Informatics skal de ansatte for eksempel ikke bede om fri. De skal blot sørge for, at der er styr på opgaverne og koordinere med deres kolleger.
"Koordinerer de med deres projekt og skaber resultater, har de stor fleksibilitet til at planlægge deres arbejde, eksempelvis under hensyntagen til deres privatliv," siger Jørgen Lindskov Knudsen, der således praktiserer frihed under ansvar.
En eks-ansat er en ambassadør
En ting, som virksomhederne er blevet meget opmærksomme på, er at holde fokus på de medarbejdere, der af den ene eller anden grund, frivilligt eller ufrivilligt, forlader virksomheden.
En tidligere ansat er nemlig en ambassadør for sin gamle virksomhed, og det kan være på den gode måde eller den knap så gode. I bedste fald - hvis afskeden er forløbet på en positiv måde - er tidligere medarbejderes omtale af deres gamle virksomhed en rekrutteringsplatform for nye folk.
"Gør dine tidligere ansatte til ambassadører for din virksomhed. Er det en af dem, du er rigtig ked af at miste, er det særlig vigtigt, at afskeden bliver positiv, for måske kommer den medarbejder en dag tilbage med skærpede kompetencer," siger Henrik Christensen, som er vicedirektør i Jobindex.
Lars Roed Grarup fra FDC peger på Google som et eksempel på, at virksomhedens brand og en ordentlig behandling af folk betaler sig.
"90 procent af de kandidater, der har været til jobsamtale, men ikke fået job i Google, ville alligevel anbefale andre at søge job i Google."
"Du kan få en stor, gratis rekrutteringsplatform, hvis du sørger for, at de medarbejdere, der har været hos dig, taler pænt om virksomheden," siger Jørgen Lindskov Knudsen.
Bordfodbold og festtelt
En klassiker inden for genren personalegoder i it-branchen er bordfodboldspillet. Det signalerer overskud, når medarbejderne, ud over at være dybt professionelle i deres arbejde, også har tid til at banke hinanden med den lille kugle.
Selvom Mjølner-direktøren er modstander af at blande private behov sammen med firmaets behov, mener han, at lige præcis bordfodbold er en gave til organisationen.
Men det var han ganske vist ikke klar over, før han efter en forretningsrejse kom tilbage til virksomheden, og en gruppe anarkistiske medarbejdere havde anskaffet et professionelt bordfodbold.
"Det betyder blandt andet, at nye medarbejdere lærer navnene på deres kolleger at kende meget hurtigt. De spiller mod hinanden, og det er altid den sidst ankomnes opgave, at skrive fodboldturneringens resultater ind i systemet."
Mjølner har også et festtelt, som de ansatte kan låne til private havefester.
"Jeg tror aldrig, der har været holdt så mange havefester. Vi kører på vores tredje telt, for de bliver slidt op," siger Jørgen Lindskov Knudsen. Men der stopper udbredelsen af personalegoder også ifølge Mjølner-direktøren.
Han får decideret fnidder, når han hører ord som vaskeriordning og firmafrisør.
Den slags skal virksomheden overhovedet ikke blande sig i, mener han.
Det betyder bestemt ikke, at der ikke skal være et liv på arbejdspladsen ud over det faglige, men sammenblandingen af privatsfære og firma er ikke tilstedelig, mener han.
"Grænsen mellem, hvad der er firmaet ansvar, og hvad der er individets eget personlige ansvar, bliver overtrådt. Buskort for eksempel. Hvorfor skal virksomheden administrere buskort og vaskeordninger? Hvad har det med virksomheden at gøre?" spørger han.
Desuden vænner medarbejdere sig hurtigt til goder, som bliver en selvfølge.
"I dag er nogle virksomheder ved at udvikle sig små feudalstater, hvor alt foregår inden for borgens mure. Der er ingen grund til at komme ud. Man arbejder, og virksomheden sørger for buskort, mad, vask, frisør og børnepasning," siger Henrik Christensen fra Jobindex.
"Grænsen flytter sig hele tiden," lyder erfaringen fra Lars Roed Grarup, FDC.
Gør frynsen synlig
Derfor kan der være god mening i, at ledelsen med jævne mellemrum gør det synligt, hvad der faktisk findes af medarbejdergoder og fryns på arbejdspladsen.
"I vores virksomhed har vi den særlige udfordring, at vores medarbejdere i jobannoncerne jo dagligt læser om alt det, man får andre steder. Vi har et par gange udleveret listen over personalegoder og rabatordninger til vores medarbejdere og bedt dem pille tre ud og erstatte dem med to nye. Det giver de ansatte lejlighed til at tænke over, hvad de er glade for og hvad de hellere vil have i stedet for," siger Henrik Christensen fra Jobindex.
"Der er reelt kun to ting, der motiverer professionelle videnarbejdere. Det er spændende opgaver og gode kolleger. Det skal ledelsen respektere. De ønsker en ledelse, der respekterer deres kompetencer og lader dem tage ansvar. Og ansvar skal ikke gives. Ansvar er noget, man påtager sig, og der skal gives mulighed for, at medarbejderne kan påtage sig det," siger Jørgen Lindskov Knudsen.
