Når jeg skal arbejde med en business case, hvor it er involveret, er forudsætningerne det første, jeg ser på - og ikke omkostningerne (bundlinjen), for business casen er stort set altid positiv.
Det er netop forudsætningerne, som kan bruges som et styringsredskab, når der er fokus på, hvordan indtjeningen og gevinsterne hentes hjem.
Forudsætningerne er et styringsredskab, som kan bruges til at estimere gevinstrealiseringerne.
Den måde, en virksomhed arbejder med indtjeningssiden og gevinster, har stor indflydelse på, om it-investeringer bliver en succes, og forretningens mål dermed opfyldes.
Umiddelbart kan man argumentere for, at en måling af gevinstrealiseringer ikke kan betale sig, når man har købt en it-service.
For har man, som ved køb af andre specielt udviklede produkter, først købt et system, er investeringen foretaget.
En måling af gevinsten er umiddelbart ikke interessant, for kontrakten er jo underskrevet, systemet er købt, og udgifterne er afholdt.
Så man kan som udgangspunkt bare håbe, at den beslutning, man har truffet, var korrekt.
Umiddelbart vurderer jeg, at der er to grunde til, at en virksomhed ønsker at arbejde med gevinstrealiseringer:
- For at skabe en motivation for indkøbet hos ledelsen, leverandøren eller andre ansatte - for eksempel udbetalinger af bonus eller krav om bod.
- På grund af vidensopsamling - så organisationen kan blive bedre til at indkøbe systemer og udarbejde kontrakter - og for ikke at begå samme fejl igen.
Det første step i arbejdet med gevinstrealiseringer må være, at virksomheden definerer, hvor og hvordan den ønsker at høste gevinsterne, ellers vil det være spildt arbejde.
Arbejdet med gevinstrealiseringer kan inddeles i:
1. Førmålinger.
2. Forretningsmål indarbejdes i budget/business case.
3. Forretningsmål indarbejdes i kontrakt - Køb.
4. Eftermålinger.
5. Evaluering.
Forretningens mål og ønske om gevinstrealisering
Kontrakten er redskabet, når der skal udarbejdes gevinstrealiseringsplaner, for det er igennem kontrakten, at effekten af et nyt system og nye services kan dokumenteres.
Det er igennem kontrakten, at de opstillede forudsætninger og indtjeningsposter i business casen kan måles og valideres.
Indtjeningsposten i en business case er tit ledsaget af en prosatekst - eventuelt suppleret med et Excellark eller lignende - hvor der for eksempel står, at indtjeningen indebærer, at x antal årsværk kan undværes på grund af sparet tid på registreringer.
Men hvordan sikrer man, at det er understøttet og validt nok som beslutningsgrundlag? Og hvordan vurderer man, om forudsætningerne og dermed business casen er realistisk?
Et eksempel:
Hvis økonomiafdelingen har et forretningsmål om, at afdelingen skal optimere arbejdsgangene på dele af faktureringssiden, så kigger man som afdelingsleder på, hvordan man organiserer afdelingen, så de berørte arbejdsgange optimeres, hvilke medarbejdergrupper påvirkes og så videre.
Her taler vi om forretningsdelen og den organisatoriske del - men når arbejdsgangene skal ændres, indbefatter det ofte en berøring med it-afdelingen:
Skal der indkøbes et nyt system eller skal der ændringer til, som berører det nuværende system og leverandøren?
I begge tilfælde betyder det, at der skal udarbejdes en kravspecifikation. Forretningskravene til systemet skal klart fremgå, så leverandøren kan levere det system eller den ændring, som betyder, at forretningsmålet kan indfries.
Når systemet er indkøbt eller systemændringen er foretaget, vil man gerne måle, om afdelingslederen i økonomi har fået opfyldt sit forretningsmål og realiseret gevinsten for virksomheden.
Er det systemændringen, som har betydet, at målet er blevet indfriet? Eller er det den organisatoriske ændring?
Ofte måles og tænkes der enten kun på systemændringen eller kun på den organisatoriske del.
Resultatet er, at det ikke er muligt at måle, om gevinsten er indfriet, da det både er den organisatoriske del og systemindkøbet eller -ændringen, som er medvirkende til, at forretningens mål indfries.
Det er altså væsentligt at få koblet it op på forretningen, når et forretningsmål skal opfyldes, og der skal arbejdes med gevinstrealiseringer.
En kobling, som kan ske via kontrakten med leverandøren.
For det er først, når man i en kontrakt får indarbejdet, hvilke mål forretningen ønsker at få opfyldt ved købet af den pågældende it-service, at det bliver muligt at arbejde med gevinstrealiseringer, når it er involveret.
Og hvordan gør vi så det?
Før og eftermålinger
Hvis besparelsen med en it-investering skal være valid, kan man foretage en førmåling af den nuværende situation og en eftermåling, når investeringen er realiseret.
Man bør i en virksomhed have en person, som er ekspert i gevinstrealiseringer, for det er et område, som er kompliceret, og det kræver en person, som kan gennemskue og validere de generelle forretningsprocesser, økonomien og juraen både før og efter implementeringen af it-servicen - herunder forretningens omorganiseringer og ændringer af arbejdsprocesser.
Erfaringerne viser, at det er meget få virksomheder, som formår at arbejde med gevinster og besparelser inden for it.
Umiddelbart formår størstedelen af virksomhederne at beskrive besparelserne i en business case, men det er ikke mange, som kan dokumentere realiseringen af gevinsterne og dermed bevise, at implementeringen af en it-service opnåede det ønskede resultat.
Hvem er ansvarlig, hvis gevinsterne ikke realiseres?
Når der arbejdes med gevinstrealiseringer, vil det stort set altid være leverandøren i et samarbejde med forretningen, som er med til at udfærdige hvilke mål og gevinster, som systemet og investeringen skal realisere (hvis det er inden for det offentlige, bør det fremgå af udbudsmaterialet, hvilke forretningsmål, som systemet skal leve op til).
Resultaterne af det samarbejde kan indarbejdes i en kontrakt, og hvis det efterfølgende viser sig, at målingerne efter implementeringen af en it-investering ikke lever op til de lovede besparelser, vil det være muligt at placere en form for ansvar (hvis det ønskes), hvis gevinsten ikke blev indfriet.
Den nuværende kontraktsituation
I dag er det ofte umuligt at måle, hvem der er ansvarlig, når forretningsmål og benefits ikke bliver indfriet.
Når forudsætningerne for en it-investering ikke bliver indarbejdet i en kontrakt, betyder det, at det er svært at gøre eksempelvis en leverandør ansvarlig, hvis det nye system ikke lever op til forudsætningerne, eller projektejeren, hvis organiseringen fejler og forretningens mål ikke nås.
Så en virksomhed kan ende i en situation, hvor den it-investering, som burde bidrage til indtjeningen, ender med at blive en dyr udgift for virksomheden.
Hvis forretningens mål indarbejdes i kontrakten, har virksomheden en reel mulighed for at måle indtjeningen. Det er faktisk muligt at indarbejde de gevinstrealiseringer, man ønsker at leverandøren og systemet eller servicen skal leve op til.
Hvis indtjeningen i business casen derimod er baseret på en generel antagelse, vil det ikke være muligt at måle, om virksomheden reelt har opnået besparelserne.
En it-investering skulle meget gerne være målrettet et reelt overskud.
Det vil sige en it-investering, som kan sikre det størst mulig overskud, når fokus er på forretningen og ønsket er at skabe de bedste resultater på bundlinjen - altså et system, som opfylder forretningens behov og giver den største værdi for organisationen på langt sigt sigt.
Dialog og styring via kontrakten
En virksomhed styres blandt andet af kontrakter, så umiddelbart skulle man tro, at der burde være et stort og centralt fokus på kontrakt- og leverandørstyring i enhver virksomhed.
Det er derfor, at det er så vigtigt med viden og dialog på kontraktområdet, og her taler vi ikke kun om viden inden for it, men en viden som indbefatter kompetencer inden for økonomi, jura og forretningsprocesser.
Sæt de rette folk sammen, som kan samarbejde om virksomhedens kontrakter og håndtere leverandørstyringen, det vil sige et stærkt samarbejde mellem forretningen og it, og ikke som nu, hvor man ofte ser, at kontraktarbejdet og leverandørstyringen uddelegeres til de respektive forretningsenheder.
At styre kontrakterne centralt kan være vejen frem, hvis en virksomhed ønsker, at der skal arbejdes på tværs af enhederne, og at gevinsterne og besparelserne skal dokumenteres og indhentes via enhedernes forretningsmål.
