Denne klumme er et debatindlæg og er alene udtryk for forfatterens synspunkter.
Da jeg trådte ind i rollen som Group CIO i Atea for et år siden, var mit vigtigste fokus klart: at stå i spidsen for en transformation af den 300 medarbejder store koncern-it på tværs af de nordiske lande.
Ikke som endnu et teknologiprogram, men som et grundlæggende skifte i, hvad it er til for.
Vores ambition var – og er – at gå fra at tænke it for it's skyld til at gøre det for forretningens skyld.
Det lyder enkelt. Det er det ikke.
I praksis er det noget af det mest krævende, jeg har stået i som leder. Resultaterne taler heldigvis sit tydelige sprog, både menneskeligt og forretningsmæssigt, men vejen dertil har også givet mig flere vigtige læringer.
Først vil jeg slå fast, at rollen som CIO for mig ikke kun handler om at sikre stabil drift, men om aktivt at bidrage til forretningens udvikling og vækst.
Hvis it skal kunne spille den rolle, kræver det en organisation, der er bygget til forretningens behov – ikke til teknologiens. Derfor var den reelle opgave ikke bare at modernisere teknologien, men at ændre, hvordan vi definerer succes i it.
Transformation starter ikke med teknologi
I dag, hvor vi er godt på den anden side af den første store fase, er min vigtigste pointe, at hvis du begynder transformationen med teknologi, kommer du for sent.
I stedet skal du sætte dig ned og gøre det helt klart, hvad du og din forretning vil opnå med transformationen. Hvis du ikke kan formulere, hvad du vil opnå – og hvorfor – kan du heller ikke transformere det.
Vores transformation mod it for forretningens skyld begyndte med kultur og ledelse. Med et meget bevidst valg om at sætte mennesker før systemer. Ikke fordi teknologi ikke betyder noget – tværtimod – men fordi teknologi aldrig bliver en reel forretningsdriver, hvis organisationen ikke er klar til at bruge den.
Vi definerede en klar vision og et fælles narrativ for, hvor vi ville hen. Et fælles fundament, tydelige rum, klare roller.
Det hårde arbejde ligger i gentagelserne
Noget af det, der overraskede mig mest, var, hvor meget tid de radikale ændringer kræver. Som leder vil man gerne tro, at når visionen er kommunikeret, så er den forstået. Det er den ikke.
Ægte forandring kræver gentagelser. Check-ins. Justeringer. To skridt tilbage og så tre frem. Og ærlighed.
Mange bliver trætte og kan miste modet undervejs. Det er ikke et tegn på, at noget er galt. Det er et tegn på, at man er i gang med noget, der rykker dybere lag.
Jeg forsøgte at gå til opgaven med en autentisk ledelsesstil. Jeg har været tydelig om, hvad jeg ønskede mig af mine ledere og deres medarbejdere undervejs, men også ærlig om min egen nervøsitet. Om at jeg ikke kunne lykkes uden dem.
Heldigvis har jeg mødt en tillid, på tværs af lande, teams og medarbejdergrupper, som har været afgørende for at vi lykkedes.
Struktur skal understøtte forretningen – ikke omvendt
Parallelt med kulturarbejdet ændrede vi strukturen i it-organisationen. Vi organiserede den, så den reelt kan understøtte og muliggøre forretningens ambitioner.
Det betød, at vi – jeg – måtte vælge til og fra. Tage afsked med gode mennesker. Og sammensætte et ledelsesteam med de roller, der faktisk skulle til – blandt andet med en Chief Digital Officer helt tæt på mig for at drive transformationen frem.
Vi bevægede os mod en mere agil leverancemodel med klare product owner-roller og tydeligt ansvar. Resultatet er, at vi i dag både leverer bedre og mere effektivt.
Faktisk har vi reduceret vores it-run cost med omkring fire procent, samtidig med at medarbejdertilfredsheden er mere end fordoblet.
For mig er det et vigtigt signal: Det er ikke enten effektivitet eller trivsel. Når man gør det rigtigt, hænger de to ting sammen.
Du kan næsten ikke kommunikere for meget
Hvis jeg skulle gøre noget om, ville jeg have defineret rejsen endnu tydeligere og tidligere helt ned i detaljen. Ikke fordi visionen manglede, men fordi jeg undervurderede, hvor meget tid og energi det kræver at få en hel organisation med på et dybere niveau.
Havde jeg haft den erkendelse fra start, ville jeg have justeret tempoet tidligere.
Jeg ville også have kommunikeret endnu mere. Ikke fordi vi gjorde for lidt, men fordi forandring sjældent forstås første gang. Når mennesker ikke forstår, hvad der sker – og hvorfor – skaber man usikkerhed i stedet for fremdrift.
Transformation er blevet et populært ord. Alligevel er der stadig alt for mange it-organisationer, der måles på aktivitet frem for effekt. Så længe det er tilfældet, vil it forblive en støttefunktion, uanset hvor moderne teknologien er.
Hvis du i morgen blev målt på den værdi, din it-organisation skaber for forretningen – og ikke på systemer, oppetid og projekter – ville din organisation så være indrettet rigtigt?
Klummer er læsernes platform på Computerworld til at fortælle de bedste historier, og samtidig er det vores meget populære og meget læste forum for videndeling.
Har du en god historie, eller har du specialviden, som du synes trænger til at blive delt?
Læs vores klumme-guidelines og send os din tekst, så kontakter vi dig - måske bliver du en del af vores hurtigt voksende korps af klummeskribenter.
