Verden forandrer sig hurtigere end nogensinde. De teknologiske fremskridt foregår som tigerspring. Klimaforandringerne og den politiske dagsorden, de har sat, har forandret og forandrer verden. Og der var vel ingen, der for bare et år siden havde forudsagt den finansielle og økonomiske krise og de konsekvenser, den har.
Omverdenens hastige forandring har stor betydning for det at drive virksomhed, fordi det går ud over strategier og planlægning. Det skyldes, at det at planlægge er at tage højde for det, man kan forudsige. Når det bliver sværere at forudsige, hvad der sker, går det ud over evnen til at handle efter en strategi.
Man må i stedet forberede sig på at møde vilkår, der kan være radikalt forskellige fra de nuværende, uden at have nogen anelse om, i hvilke dimensioner forskellene opstår.
I stedet stiller den korte forudsigelseshorisont nye krav om robusthed og adræthed. Umiddelbart kan det lyde som om, der er et dilemma indbygget i dette, men de to sider er hinandens forudsætninger i en hastigt forandrende verden.
Virksomheder må være robuste nok til at kunne holde til forandringerne. Det, der kan bidrage til sådan robusthed, er blandt andet høj egenkapital og egenfinansiering, høj overskudsgrad, lange lån, flere leverandører og flere kunder, korte projekthorisonter, med deraf følgende korte pay back-horisonter og spredt risiko.
Samtidig skal virksomhederne være adrætte. I virksomhederne skal man kunne reagere hurtigt og meningsfyldt på nye vilkår. Derfor er adræthed tæt forbundet med innovation. Innovation er et udtryk for, at virksomheden er i stand til at oversætte nye vilkår til nye muligheder hurtigere end konkurrenterne.
Robustheden er på den måde grundlag for, at virksomheden kan være adræt. Og adræthed grundlag for, at virksomheden kan vedblive at eksistere i en forandrende verden.
Ledelsesopgaven ændrer sig, når virksomheder skal have nye karakteristika. Lederen skal skabe en arbejdspladskultur, hvor der er rum for netop innovation.
Det betyder blandt andet en kultur, hvor der ikke er stærke vaner, og hvor man tidligere har været igennem store forandringsprocesser, så medarbejderne er trænede i at flytte sig.
Samtidig er der brug for, at ledelsen træffer meget konkrete beslutninger, så der også skabes de rette rammer for kulturen. Det kræver overvejelser blandt andet om de fysiske rammer og medarbejder-kompetencer:
Det er muligvis ikke det smarteste at investere i fast ejendom, hvis ens analyse er, at virksomheden vil vokse (og muligvis også opleve minusvækst) eller vil skulle flytte. Så er det måske smartere at leje.
Måske er det det rigtige for virksomheden at have medarbejdere med ensidige og fokuserede kompetencer, hvis man ellers er sikker på, at de kompetencer også vil efterspørges fremadrettet.
Ellers er det måske bedre at ansætte medarbejdere med internt forskellige kompetencer, der kan supplere hinanden. Eller medarbejdere, hvis primære kompetencer er omstillingsparathed.
Tilsvarende kan det være en god idé at opbygge en medarbejderstab med kompetencer 'i overskud'. Kompetencer, der ikke udnyttes i værdiskabelsen i dag, men som kan bringes i spil i forandringstid, og når der skal innoveres.
Man skal ikke gøre sig forhåbninger om, at man kan gøre noget ved de hurtigere forandringer. Men man kan gøre noget ved, hvordan man som leder og virksomhed håndterer forandringer. Det kræver en analyse af virksomheden, en kultur præget af innovation, og en vis robusthed. Det er en stor ledelsesopgave. Og det er det, der skal til.
Lars Goldschmidt er direktør i DI og adjungeret professor ved Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse, CBS.
Computerworlds klummer er ikke nødvendigvis udtryk for Computerworlds holdninger, men er alene udtryk for skribentens holdninger.
