Finanskrisen raser derude.
Det kan virksomheder, ledere og medarbejdere mærke. Og det gælder ikke kun for ledere og medarbejder, der er ude i at skulle tage afsked med hinanden.
Men også de ledere og medarbejdere, der er tilbage, som skal drive virksomheden videre efter afskedigelser og i fortsat krise.
Der er to modsatrettede tendenser, der ofte præger relationen mellem leder og medarbejder, når en virksomhed gennemgår en krise eller en tilsvarende radikal forandring.
Det er henholdsvis overbestemthed og underbestemthed.
Overbestemthed har jeg tidligere skrevet om på denne plads.
Overbestemthed opstår, når ledelsen og eventuelt andre bestemmende interessenter stiller flere krav til organisationen, end det er muligt at håndtere.
Underbestemthed er det modsatte - nemlig, at der er så få krav, at den umiddelbare leder og medarbejderne finder det uklart, hvilke mål organisationen skal forfølge.
Begge situationer har den konsekvens, at medarbejderne lades tilbage med tvivl om, hvad man skal foretage sig.
Enten fordi der ikke forventes noget af en, der er ikke noget, man skal nå, og hvad er det så meningen, at man som medarbejder skal sætte i gang?
Eller fordi der er så meget, man skal nå, at man kan sætte gang i tusind ting, men alligevel aldrig nå det hele, og hvad er det så præcis, man skal vælge at gå i gang med?
Begge dele kan have (lige) alvorlige konsekvenser - medarbejderne kan sidde tilbage som enten handlingslammede eller kan gå ned med stress.
Når både overbestemthed og underbestemthed bliver tydeligere i krisetid, så har det hver sin grund.
Overbestemthed forekommer ofte som udtryk for, at virksomheder ikke slækker på produktionen, selvom virksomheden er i krise, og ledelsen skal bruge tid på krisehåndtering og strategi.
Ansatte savner ledelse og retning
Der skal produceres det samme, samtidig med at kriserelaterede opgaver skal løses med de samme eller færre ressourcer.
Kan man ikke nå det hele, overvejes, hvad man skal gå i gang med.
Underbestemthed forekommer, fordi det, der ofte sker, når en krise indtræffer, er, at ledelsens fokus forsvinder et andet sted hen.
Ledelsen fokuserer på krisehåndtering og strategi, og medarbejderne fortsætter den daglige produktion med de ændringer, som en krisesituation også medfører.
De vil ofte efterspørge ledelse i den situation - spørge til opgaveløsningen og retningsbestemmelse, men vil opleve at ledelsen reelt er beskæftiget til anden side og have svært ved at give medarbejderne de svar, de efterspørger.
Indtil ledelsen igen mestrer situationen, får struktureret arbejdet og organiseringen, får skabt ro på og fokusering, så må medarbejderne være meget selvkørende. Og det leder også til spørgsmål som, når det hele er kaos, hvad skal jeg så tage mig til?
I forhold til ledelsesopgaven i krisetid er det naturligt, at man koncentrerer sig om at få virksomheden gennem krisen.
Men for at kompensere for situationen med over- og underbestemthed er man derudover også nødt til at være åben og eksplicit kommunikerende over for medarbejderne.
Man skal på en gang orientere om, hvad det er for en situation, virksomheden står i, hvad man som ledelse har sit fokus på, og hvad man forventer af medarbejderne; nemlig at de er mere selvledende i en periode og at de skal tage ansvar og tage beslutninger, som de måske ikke er vant til.
Man må forberede medarbejderne på at handle på egen hånd gennem bemyndigende ledelse, så de har mulighed for at handle loyalt over for virksomheden og lederen.
Lars Goldschmidt er direktør i Dansk Industri og adjungeret professor ved Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse, Copenhagen Business School.
Computerworlds klummer er ikke nødvendigvis udtryk for Computerworlds holdninger, men er alene udtryk for skribentens holdninger.
