"En medarbejderudviklingsamtale er trivselsfremmende og motiverende". Sådan står der i Ledernes Hovedorganisations vejledning til sine medlemmer.
Alligevel bliver samtalen nogle gange en begivenhed, som chefer eller ansatte hverken glæder sig til eller bryder sig om at mindes. De oplever mere indvikling end udvikling.
Det lyder jo ellers enkelt, logisk og ideelt. Chefen finder ud af, hvor virksomheden skal hen, og så taler han med sine ansatte om, hvordan hver enkelts ressourcer bliver brugt.
- Samtalerne kan være en god anledning for chefen til at få dirigeret tropperne i den retning, han eller hun ønsker. At få gearet medarbejderne i forhold til forandringer og strategier.
Sådan siger kommunikationsforskeren Søren Frimann fra Aalborg Universitet. Men bemærk ordet "kan".
Som flue på væggen i 30 medarbejderudviklingsamtaler på forskellige elektronikvirksomheder har Søren Frimann nemlig også konstateret, at virkelighedens samtaler ikke altid lever op til de fine intentioner om ligeværdig dialog mellem chef og medarbejder.
En svedetur
Ofte skete der det, at chefen kom til at tale alt for meget om firmaets visioner og planer. Spørgsmål er i praksis kun noget, chefen stiller - og både om medarbejderens arbejdsliv og om personlige emner fra privatlivet.
- Chefen inviterer medarbejderen en tur i sauna. Og når man så har smidt tøjet, opdager man, at chefen stadig har sit på. Det er altid chefen, der kører med klatten. Det bliver aldrig en ligeværdig samtale, siger Søren Frimann ud fra de analyser, han har foretaget af medarbejderudviklingssamtaler.
Derfor er medarbejdere ikke altid begejstret for den årlige samtale, som mange virksomheder holder. Nogle steder har man dog erfaret et bedre udbytte af samtalerne ved først at undervise i, hvad de skal gøre godt for.
Pia Steffensen, chefkonsulent i Markman Group, er en af de, der underviser og rådgiver både chefer og ansatte i kunsten at få en god medarbejderudviklingssamtale. Hun oplever, at der findes mange forskellige forestillinger om, hvordan sådanne skal foregå - og ikke mindst hvad der skal foregå før og efter samtalen.
Hun mener, det er formålsløst at afholde medarbejderudviklingssamtaler, hvis ikke både chefen og medarbejderne har nogen fælles forståelse af, hvad de vil med samtalerne - eller ikke forbereder sig ordentligt hver især.
Derfor kan det være en god idé med fælles information eller kurser forud for samtalerne.
Her er en liste med gode råd udarbejdet på baggrund af blandt andet interviews med Søren Frimann, Aalborg Universitet og Pia Steffensen, Markman Group.
| Anbefalinger: | Advarsler: |
| Aftal samtalen i god tid - gerne en måned før. - der kommer sjældent noget gennemtænkt ud af at skulle være klar til at slynge nogle behov, visioner og tanker ud på nul komma dut. | Udsæt samtalen, hvis en af parterne er meget stresset lige op til samtalen - en god samtale kræver god tid |
| Afsæt god tid, så samtalen kan vare lige så længe, der er behov for - det ødelægger nærværet, hvis man skal skele til uret i tide og utide. | Pas på med det svævende og luftige - jo mere konkret, du kan være i ønsker og krav om for eksempel efteruddannelse eller virksomhedsstrategi, jo bedre bliver chancerne for, at der sker udvikling. |
| Brug gerne et skema eller oplæg til at finde ud af, hvad du vil have ud af samtalen men udvælg herefter det, du ser formål i at tale om og lav din egen dagsorden - overvej også, hvad den anden part mon vil sige. | Undgå at holde samtalen på chefens kontor - det skaber for meget hjemmebane for den ene part og modarbejder en ligeværdig samtale. |
| Tænk stort og langsigtet - hvad vil du med dit liv/din virksomhed - det er altid sværere at gå fra små ønsker eller planer til store end omvendt. Kompromisser bliver bedst, hvis de diskuteres ud fra det mest optimale. | Lad være med at gå slavisk ud fra et skema under samtalen - det bliver for kunstigt og tipskupon-agtigt fremfor meningsfuld kommunikation. |
| Afhold samtalen et roligt, uforstyrret sted - afbrydelser hindrer koncentration. Forfriskninger på bordet kan være en god idé. | Slyng ikke løse påstande ud om den anden - der skal argumenter og konkrete eksempler til, for at det fører nogen steder. |
| Lyt med stor opmærksomhed til hinanden - ofte taler chefen alt for meget, og medarbejderen for lidt. Brug samtalen som en anledning til at lære hinanden bedre at kende. | Tag ikke kun problemer op - problemer og konlfikter skal tages op og diskuteres, før de vokser sig for store. Men det er ligeså vigtigt også at fokusere på, hvad der fungerer godt eller er værdifuldt set fra både medarbejderens og chefens side |
| Stil åbne spørgsmål - og ikke om kolleger - det er en samtale og ikke et forhør. Stil spørgsmål, der ikke blot kan besvares med et ja eller nej. Andre ansattes arbejdsindsats eller kvalifikationer skal ikke diskuteres, for det sætter medarbejderen i urimeligt dilemma. | Brug aldrig samtalen til advarsler - hvis ledelsen overvejer advarsler eller fyring, skal man kalde en spade for en spade: Indkald til en disciplinær samtale i stedet. |
| Se mere fremad end baglæns - hvis chefen fokuserer for meget på fortidens synder, bliver det snarere en eksamen end en udviklingssamtale. Tal hellere om den, der kan gøres noget ved: Fremtiden | Læg ikke fremtiden i chefens hænder - det er giftigt at lægge sin egen fremtid i andres hænder. Hvis man kryber ind i et musehul, gør man sig selv til en mus |
| Husk at afslutte samtalen med en handlingsplan med deadlines - skriv ned, hvem der er ansvarlig for at følge op på hvad og inden hvornår. | Samtalen er spild af tid, hvis den først følges op til næste årlige samtale - Så kan parterne blot konstatere, at det åbenbart var tom snik-snak uden nogen konsekvenser. |
Relevant link:
Råd om MUS til chefer fra Ledernes Hovedorganisation
