Den finansielle krise har ændret vilkårene på markedet, og for at imødekomme kunderne, har de fleste danske it-virksomheder valgt enten at strømline og konsolidere forretningen eller at droppe den langsigtede strategi om organisk vækst og købe sig til markedsandele.
Hver tilgang, sine fordele - men hvad betyder strategien for vores kunder og ikke mindst for vores medarbejdere?
Tiden er inde til nytænkning
Tiden er - for mange - moden til at ryste posen og lægge nye og mere langsigtede planer for virksomheden, og den måde, den skal drives på. Perioden med fokus på brandslukning, hvor hurtige beslutninger, der kunne stabilisere situationen nu og her, er forbi.
De fleste af os har plads og ressourcer til at tænke nyt og se på forretningen med nye øjne. Og det kræves der også af os, når målet er en sund og veldrevet virksomhed i kontinuerlig vækst.
Mulighederne er mange, men det er min opfattelse, at vi i branchen vil have stor gavn af en generel fokusering. Vi vil alle sammen gerne det hele, og det er meget forståeligt, for hvem vil ikke gerne kunne tilbyde kunderne hele den samlede palette af løsninger, teknologier og services?
Men markedsandele alene gør ikke en god forretning, og i mine øjne er chancerne for, at vi er og kan blive ved med at være lige gode til det hele, forsvindende små. Hvorfor ikke bare koncentrere os om det, vi er bedst til og det, vi har størst succes med?
Vi har alle sammen, på tværs af afdelinger og medarbejdergrupper, en ide om, hvor virksomheden er på vej hen.
Men nogle gange er det nødvendigt at revurdere strategien. Vækst for vækstens skyld med fokus på den brede palette af produkter og services kan skabe et lidt broget indtryk af virksomheden. Hvorimod en dedikeret strategi, der fastholder fokus på det, vi skal leve af i morgen, dygtiggør os og øger vores ‘win rate.'
Minimer alt det ikke-strategiske
I opgangstider kan vi i højere grad tillade os at slippe strategien lidt, tage chancer og lade os drive af pludseligt opståede muligheder, men som situationen er nu, vil det for mange være en fordel igen at lade kernekompetencerne råde og minimere ikke-strategiske forretningsområder og back office-funktioner.
I Columbus IT har vi lagt en fokuseret global koncernstrategi, og med den følger branchefokus og specialiseret rådgivning. Vi har valgt at skille vores Dynamics NAV-forretning fra den øvrige danske forretning ved at oprette et separat og specialiseret selskab for at kunne fokusere på at udvikle vores forretningsområder individuelt.
På den måde forsøger vi at øge chancerne for at vinde markedsandele på længere sigt - for begge selskaber - og håber, vi kan tilbyde kunderne en endnu mere specialiseret viden, der kan sikre dem endnu større værdi af deres løsninger og af vores rådgivning.
Med en fokuseret strategi, hvor vi lader vores hjertebørn flytte hjemmefra - det vil sige de projekter, som vi inderligt håber at realisere, men som ganske enkelt tager for meget af vores tid og ikke har positiv indflydelse på bundlinjen - har vi mulighed for at raffinere vores discipliner og skabe et endnu dybere branchekendskab.
Det er en fordel for vores medarbejdere, som får lov til at fordybe sig, der hvor de er stærkest og til en fordel for kunderne, som får mere ud af deres investering.
Helt konkret betyder det en kortere salgscyklus, flere dygtige medarbejdere, højere kvalitet og bedre service, fordi vi kan tale med om forretningen og de markedsvilkår, kunderne opererer i. Vi tjener kort sagt flere penge uden at hæve prisen.
Så lad falde, hvad ikke kan stå, eller kill your darlings. Med andre ord: fokusér på det, du er bedst til. Kunderne vil have løsninger OG rådgivning i topklasse, og det får de kun, hvis du har fagkompetencerne og kender og forstår deres branche.
Steen Hagengaard er administrerende direktør i Columbus IT.
Computerworlds klummer er ikke nødvendigvis udtryk for Computerworlds holdninger, men er alene udtryk for skribentens holdninger.
