Mange virksomheder - både danske og internationale - øger fokus på verdensmarkedet.
Det væsentlige er, at man gør det med et lokalt afsæt - for man bliver ikke "ægte global" uden også at være "ægte lokal".
Store koncerner har gennem tiden forsøgt sig på den globale markedsplads, men med begrænset held og udbytte, fordi man måtte overlade en del af ansvaret - og dermed også en del af forretningen - til eksterne udenlandske partnere, der selvsagt også har egne agendaer.
Skaber utryghed
Det skaber utryghed både internt og eksternt, når koncernen er sammensat og dermed ikke har det fulde overblik og ansvar - og det betyder, at både kunder og medarbejdere mister interessen og engagementet.
Kort sagt: Er man ikke til stede lokalt, fungerer strategien ikke globalt.
Når vi opruster globalt, er det fordi, verdensmarkedet repræsenterer nye muligheder for vækst, udvikling og innovation.
Men det er også fordi, vi har mulighed for at styrke vores kompetencer, så vi bliver stærkere lokalt.
Der er både fordele og ulemper ved at vokse på globalt plan og samtænke processer og værktøjer på tværs af landegrænser, og jeg kan sagtens forstå, hvis nogle medarbejdere - både i Danmark og i andre lande - bliver bekymrede for at forsvinde i mængden, når grænserne bliver udvisket.
Lokalt kundefokus er afgørende
For der er risiko for at glemme de nære relationer, og derfor er og bliver det vores fornemste opgave at bevare vores solide lokale kundefokus.
Det er det, vi lever af.
Samtidig mener jeg også, at det er til medarbejdernes absolutte fordel, når vi opruster globalt og udvider rammerne med nye internationale samarbejder og større og mere komplekse projekter.
Det højner vores niveau og sikrer den enkelte adgang til helt unik sparring med kolleger verden over - og den slags fordele skal vi som ledere gøre medarbejderne opmærksomme på.
Sådan skal medarbejderne være
En international udvidelse eller en ny global koncernstrategi kræver meget af medarbejderne.
De skal være fleksible og have lyst til at arbejde internationalt og på tværs af faggrænser.
Og det kræver tilvænning, uddannelse og frem for alt information.
Ud over uddannelse og bredere erfaring giver den globale tilgang til strømliningen af interne arbejdsprocesser medarbejderen den tryghed, at når man skal samarbejde med en engelsk eller italiensk kollega, ved man, at arbejdsgangen er den samme.
Ligesom det er rart at vide, at vi har andre markeder at trække på, hvis hjemmemarkedet i en periode virker mættet.
Det giver ro i maven - og plads til personlig og faglig udvikling.
Man skal finde balancen
Målet er naturligvis at finde balancen mellem at være en tung global spiller med strømlinede værktøjer og arbejdsmetoder - og samtidig give plads til gode lokale initiativer, der skaber værdi og grobund for nye samarbejder.
Med en koncernstrategi, der er baseret på en ny global virkelighed, arbejder vi i Columbus IT ud fra tesen om, at relationerne skaber resultaterne.
Og når vi for eksempel sender vores folk på internationale træningskurser, er det naturligvis med ønsket om at uddanne dem, men i lige så høj grad med forventningen om, at de får skabt kollegiale relationer, der gør dem i stand til at trække på hinandens kompetencer.
Videndeling på tværs af en stor organisation er ikke en selvfølge - den kommer af gode relationer.
Vi kender det fra os selv, når vi spørger sidemanden til råds i stedet for at forstyrre eksperten i kontoret længere nede ad gangen.
Den globale markedsplads
Uanset hvordan vi vender og drejer det, er vi er en del af den samlede globale markedsplads, og det skal vi udnytte - i smuk kombination med vores lokale traditioner. Vi siger ikke farvel til det lokale, fordi vi investerer globalt.
Så ingen grund til bekymring.
Jo, vi er globalt orienterede, men vi hænger vores hat på de solide lokale kræfter, der skaber resultaterne.
Steen Hagengaard er administrerende direktør i Columbus IT.
Computerworlds klummer er ikke nødvendigvis udtryk for Computerworlds holdninger, men er alene udtryk for skribentens holdninger.
