2002 var et mareridtsår for konsulentbranchen. Ikke bare stagnerede væksten, der ellers op gennem halvfemserne havde ligget på tocifret procenttal - den gik i negativ. Minus to procent for at være præcis.
Tallene stammer fra konsulenternes europæiske sammenslutning, Feaco, der årligt tager pulsen på konsulentmarkedet.
Mens der endnu ikke foreligger tal for 2003, forventes det at ligge på omtrent samme niveau som 2002. Alligevel melder Feaco om grund til optimisme, omend af den beherskede slags.
? Det er meget langt fra den tocifrede vækst, vi så i slutningen af halvfemserne, men der er optimistiske tegn fra markedet, siger Elsa Grun, talskvinde fro Feaco.
De optimistiske tegn udmønter sig ifølge det amerikanske analysehus Kennedy Information i globale vækstrater på mellem tre og fem procent i 2004 og en samlet værdi på 125 milliarder dollars.
Drivkræfter
Elsa Grun er blandt de observatører, der peger på outsourcing som en af drivkræfterne for markedet.
? Transformations-outsourcing, der er outsourcing, hvor en masse forretningsprocesser bliver re-designet og lagt ud af huset, er et klart vækstområde. Et andet område, der forventes at vokse, er it-konsulenttjenester, alene fordi store summer er blevet tilbageholdt i investeringer inden for det område, siger hun.
Hun bakkes op af tal fra Kennedy Information, der forventer en ni procents vækst i konsulentmarkedet for Business Process Outsourcing (BPO).
Dog advarer analysehuset i den seneste markedsrapport mod at se outsourcing som en redningsplanke, medmindre det er en integreret del af virksomhedens generelle tilbud, som det eksempelvis er hos CSC eller IBM. Det sker med henvisning til, at når kunderne først én gang har lagt funktioner ud af huset, er det mindre sandsynligt, at de vil bruge konsulentbistand til at justere eller forbedre processerne.
Men der er vækst på vej - også i Danmark, lyder det fra Dansk Management Råd (DMR), der er konsulenternes danske brancheorganisation med 110 medlemmer.
? De svageste konsulentvirksomheder er faldet fra i krisen, og på den måde har det været godt for branchen. De, der er tilbage, har været gode til at udvikle sig og levere værdi helt ned på kundernes bundlinie. Graden af kunder, der er tilfredse med deres konsulenter, er stigende, siger Kristian Molbech, konsulent hos DMR.
? Samtidig har vi set et skift i arbejdsområder henimod, at man også tager fat om den daglige drift. Den klassiske rådgiver, der kommer ind og undersøger noget, skriver en rapport og så forsvinder, er om ikke på vej ud, så under pres. Trenden peger mod, at man samtidig med ledelsesrådgivning også leverer outsourcingtjenester, eller som minimum deltager i implementeringen, tilføjer han.
Hårde kunder
Med den stigende grad af implementeringsansvar vinder nye afregningsmodeller ifølge Kristian Molbech frem i konsulentbranchen. En af dem er en resultatorienteret model, hvor kunde og konsulent aftaler et resultat, for eksempelvis 20 procents produktivitetsstigning til en fast pris.
? Det, som konsulenterne så kan skrue på, er antallet af brugte ressourcer. De binder sig til målet, modsat en traditionel model, hvor konsulenthuset også bindes til antal konsulenttimer på et bestemt projekt. I resultatmodellen har måden, hvorpå resultatet opnås, ikke indflydelse på prisen. Hvis en mand kan gøre det med en peptalk i kantinen på en time, er kontrakten opfyldt, siger han.
Der er imidlertid en hage ved resultataflønning.
? Hvis man strammer vilkårene for meget, som vi for eksempel ser i en række offentlige kontrakter, så bliver det et problem, da kun de nødlidende huse vil byde, siger Kristian Molbech.
Som et grelt eksempel fremhæver Molbech et projekt, hvor 70 procent af konsulenternes løn var afhængig af et resultat, som de kun havde delvis indflydelse på.
? Hvis man resultataflønner eksempelvis i forbindelse med aktivering af arbejdsløse og lader aflønningsresultatet afhænge af antallet af arbejdsløse året efter, så har man misforstået konceptet. Det resultat afhænger primært af konjunkturer, ikke af et hold konsulenters arbejdsindsats, forklarer han.
Kunderne kræver gennemsigtighed
Nye afregningsmodeller er ikke den eneste nyhed i kølvandet på krisen. Hele konsulent-kundeforholdet har ændret sig med det økonomiske klima. Det mener Jesper Strandskov, professor i management på Aarhus Universitet, der har fulgt markedet for managementkonsulenter.
? Der er en stigende grad af nervøsitet over fakturering. Virksomhederne føler ikke, at de får nok værdi i forhold til, hvad de betaler, og jeg tror, at vi får et yderligere prispres nedad specielt hos konsulenterne i de bløde områder som HR og strategi, siger professoren.
- Samtidig har kunder fået fornemmelsen af, at konsulentfirmaerne også har glæde af den indsigt, de opnår hos kunden i forbindelse med fremtidige forretninger, og man har set grelle eksempler på, at der har været skrevet uhyre store regninger ud for strategiprojekter, tilføjer han.
Men tiderne er passeret for urealistiske timepriser for konsulentprojekter, advarer Jesper Strandskov.
? Man skal ikke være blind for, at de fleste virksomheder i den nuværende konjunktur er pressede. Det har været nogle hårde år, ikke bare for konsulentvirksomhederne, og det betyder, at kunderne er blevet langt mere omkostningsbevidste. De er blevet hårdere ved forhandlingsbordet, og de vil kræve større prisgennemsigtighed fra konsulenthusene i fremtiden, siger han.
Denne artikel er en del af et tema om konsulentbranchen, som avisen Computerworld i dag bringer.
