Denne klumme er et debatindlæg og er alene udtryk for forfatterens synspunkter.
”Vi skal gøre noget. Vi skal gøre mere. Vi skal have en strategi.”
For ikke så lang tiden blev vi kontaktet af en stor dansk finansvirksomhed, som havde behov for at begribe, hvad AI kan og skal gøre for virksomheden.
Efter sigende kom opdraget fra bestyrelsen, der ønskede at have fart og retning i tilgangen til ny teknologi.
Vi kunne godt spille noget ind i virksomhedens proces, men i denne sammenhæng er det interessante, at teknologien i sig selv accentuerer et behov for en ny tilgang til at arbejde med data og it.
Det, tror jeg, er en fundamental sandhed.
Hvis du lige genkalder dig Gartners ord om en bi-modal kapabilitet inden for digital transformation. En ledelsestænkning, hvor der gælder helt forskellige vilkår for it-drift (forudsigelig, inkrementel forandring, sanering) og it-innovation (undersøgende, eksperimenterende, usikker).
Min pointe, at pendulet svinger endnu mere over mod vildskab og eksperimenter (og manglende kontrol).
Det kommer til at handle om individ og organisation, for innovationen kræver altså individuel handlekraft.
Det professionelle Gajol-citat
Da vi i Knowit købte og blandede blod med Miracle, blev vi samtidig afsendere på en årlig lille publikation med aktuelle tanker.
Dette bud på, hvad der rører sig i tiden, handler i denne 10. udgave her i 2024 om handlekraft, hurtighed og hverdagens helte, der faktisk tør at gå forrest.
Teksten er et professionelt svar på citatet på Gajol-æsken.
Pamfletten skal gerne skabe dialog i vores professionelle relationer, på samme måde som Gajol-citatet kan starte en snak ved busstoppestedet.
Kritikken af vores organisationer er klar nok i den nye pamflet. Med en tur rundt om filosoffen Dennis Nørmark taler den om organisationers systematiske overvurdering af ekspertviden og tyrkertro på procesdrevne krav til hverdagen fra et lederlag, der bor på etagen lige under Gud.
Cementerende processer
Og en manglende respekt for den tavse viden hos menige medarbejdere. Problemet er, udstukne processer ikke bare optimerer. De cementerer.
På den måde spænder de ben for nye handlinger. Er processerne i virkeligheden med til at gøre os langsomme og burde de nedlægges?
Vi kan ikke tænke og tale os ind i fremtiden. Vi kan handle os ind i fremtiden.
Ofte skal man finde og tage det første skridt, og det er måske det allervigtigste for forandringen. Det sætter unægtelig spot på det enkelte menneske i organisationen.
Hverdagens helt er den person, som faktisk gør det nye, uforudsete, modige og afgørende anderledes.
Modsigelser i flammeskrift
Og hvis vi så lige vender tilbage til CIO-rollen, så står et par modsigelser malet i flammeskrift. ChatGPT er i organisationen, fordi alle har den.
Vi står altså med et langt større kontroltab, end hvis en afdeling vælger at købe sin egen cloud-løsning og strunter højt og flot i virksomhedens samlede infrastruktur.
Den bi-modale it-strategi har måske brug for at være tri-modal, fordi den skal række ud til enkeltindividers erfaringsdannelse og innovationsdrive.
Det er i sandhed en anden udfordring for CIO'en end at få alle afdelinger til at følge en standard!
Samtidig har det her emne jo den alvor, at vi rent faktisk kommer til at konkurrere om at skabe den nye måde at gøre tingene på med brug af AI.
Hvis en virksomhed melder sig ud eller placerer innovationen i Q4, så er det måske en skæbne a la Blockbuster, Kodak eller Nokia, der står og banker på døren.
Klummer er læsernes platform på Computerworld til at fortælle de bedste historier, og samtidig er det vores meget populære og meget læste forum for videndeling.
Har du en god historie, eller har du specialviden, som du synes trænger til at blive delt?
Læs vores klumme-guidelines og send os din tekst, så kontakter vi dig - måske bliver du en del af vores hurtigt voksende korps af klummeskribenter.
