Mange betragter dem som en pestilens og en byrde for virksomheden.
Men faktum er, at de fleste brokhoveder i virkeligheden kun får lov til at være brokhoveder, fordi de typisk er så pokkers dygtige rent fagligt.
Men hvorfor overhovedet nævne denne gruppe i relation til innovation?
Mange vil nok mene, at det typiske brokhoveds adfærd nærmest modvirker innovation og forandring. Det er givetvis sandt i nogle sammenhænge – men bestemt ikke altid.
Evig søgen efter forbedring
For hvad er innovation? Er det ikke netop en evig søgen efter at gøre ting bedre og anderledes?
Og hvordan ved man, hvad det er, der skal gøres anderledes, hvis man ikke kan sætte fingeren på det, der ikke fungerer i dag?
Og det er så her, brokhoved-innovation kommer ind i billedet.
Brokhoveder er ofte ret gode til at spotte det, der ikke fungerer.
Det er jo netop det, der gør dem til det, de er.
De er på deres egen facon ildsjæle, som blot næres af en anden type brændsel – nemlig det “alle de andre” gør forkert.
Bla bla bla bla
Det helt overordnede problem er, at man som leder oftest når at blive tonedøv, inden man hører essensen af brokkeriet.
Og denne tonedøvhed vil i sidste ende være medvirkende til at hæmme nytænkningen og innovationen.
Som de fleste andre ildsjæle har brokhovedet imidlertid et brændende ønske om at gøre ting på en anden og – i det mindste for dem – bedre måde.
Udfordringen er bare, at de kun sjældent selv er i stand til at formulere selve løsningen.
De leverer altså kun halvdelen af den fulde pakke – nemlig fingeren på det der er galt.
Den anden havdel – løsningsforslagene – skal komme andre steder fra.
De vil ikke have løst problemerne
Denne erkendelse er vigtig, set i lyset af at mange brokhoveder nærmest per refleks vil være imod at få problemet løst, fordi de derved mister noget af den brændsel, der er så vigtig for ildsjæle.
Som leder forventer man typisk, at folk, der rejser problemer, også selv er i stand til at formulere i det mindste et brugbart løsningsforslag.
Men hvad nu hvis de bare ikke kan? Er deres evne til at sætte fingeren på det, der er galt, ikke fortsat noget værd?
Min påstand er, at brokhoveder kan have en meget positiv effekt på innovationen i en virksomhed.
Men det kræver, at man afstemmer forventningerne og inddrager andre kolleger i problemløsningen.
Jeg har et bud på en nem og meget enkel metode, som jeg kalder “P-modellen”.
To medarbejdere med gode lytteevner sættes sammen med et eller flere kendte brokhoveder.
“Lytternes” opgave er at spørge ind til kernen i problemerne – og efterfølgende at formulere de konkrete problemer og formulere mindst ét løsningsforslag.
Sendes videre en gang til
Dette forslag sendes nu til en eller to andre kolleger i organistionen, som på baggrund af et kort møde med “lytterne” efterfølgende har lov til at modificere og ommøblere alle elementer i forslaget – herunder at præsentere et helt nyt.
Det nye og modificerede forslag sendes nu videre som stafet. Hvor mange gange, man ønsker at sende stafetten videre – og til hvem – afhænger dels af udfordringen, dels af kulturen i organisationen.
På et tidspunkt skal det modificerede forslag bare retur til det oprindelige team, som herefter skal præsentere problemet samt det nu sandsynligvis ret modificerede løsningsforslag til ledelsen – gerne sammen med det oprindelige brokhoved.
Hvorfor kalder jeg det så P-modellen?
Ligner et P
Jo, tænk på et P.
Problemet identificeres af brokhovedet i den nederste ende af den lodrette pind.
Herefter udarbejdes et løsningsforslag som sendes i cirkulation – buen på vores P.
Fordelen ved modellen er, at man bevidst arbejder på at sende løsningsforslag – og ikke brok – i cirkulation.
Forestiller man sig modellen som en jernbane i stedet, så hører brok til på sidesporet, mens løsningsforslag og positiv innovation kører på hovedstrækningen.
Organisationer, der kan håndtere brok, har også en vigtig kilde til at fremme innovation
Kenny Munck er innovationsdirektør i EDB Gruppen.
Computerworlds klummer er ikke nødvendigvis udtryk for Computerworlds holdninger, men er alene udtryk for skribentens holdninger.
