Den organisation, jeg har stået i spidsen for, har besluttet at indtræde i DI.
Også HTS har vedtaget at gå sammen med DI.
Det har været lange og omfattende processer at nå hertil, og der er lang vej igen, før fusionerne er implementerede. Det stiller store krav til hver enkelt leder i de deltagende organisationer.
Som leder i en fusionsproces skal man gøre sig klart, at en fusion altid er voldsommere for medarbejderne, end man tror.
Medarbejderne oplever tumult og usikkerhed i væsentlig større grad end lederen.
En fusionsproces betyder, at alle får nyt job på en gang, uden at blive spurgt, og for en dels vedkommende på trods af, at det ikke er noget, de ønsker sig.
Der er tale om en markant ændring, også selvom det kan se ud som om, man beholder samme job, og ændringerne er små.
Men en fusion er voldsom, fordi nogen kommer og gør noget med en. Noget man måske kan ytre ønsker til, men ikke er herre over.
Den enkeltes eksistens
En fusion stiller spørgsmålstegn ved den enkeltes eksistens.
Dels usikkerheden om fremtidig indtægt – der er måske boliglån, der skal betales og familie, der skal forsørges.
Dels skabes der for mange også usikkerhed omkring et andet element af kernen i deres identitet; nemlig deres faglighed.
For mange mennesker i dag er et arbejde udtryk for...fortsættes
... en livsbane, man har valgt, og er meddefinerende for, hvordan man ser sig selv.
Endelig har fusioner ofte den konsekvens, at medarbejderne skal anvende nye it-systemer, ny kantine, nye lokaler, nye rejseveje etc.
Det kan lyde banalt, men det, at man behersker de daglige ’omgivelser’, er med til at opretholde følelsen af, at man er god til sit arbejde.
Man skal ikke hele tiden søge råd hos andre, men er selvhjulpen.
Mest anstrengende
Den bedste fusion er som regel også den mest anstrengende for medarbejderne.
Det skyldes, at et optimalt udbytte af de synergier, der kan være i mødet mellem organisationer og mennesker, forudsætter villighed til at overveje alle rutiner og arbejdsprocesser og herigennem måske inspireres til at gøre noget andet og smartere.
Medarbejderne synes måske ved første øjekast, at udviklingen er spændende, men får sikkert nok på et tidspunkt.
Der er kun en begrænset mængde omstillingsparathed til rådighed, og fusioner koster følelsesmæssigt og mentalt.
Sker der imidlertid i fusionsprocessen en afklaring og eftertanke, så begrænses usikkerhed og frygt.
Derved kommer medarbejderen, lederen og organisationen ud på den anden side genovervejet og forandret. Og så er der gode resultater for enden af processen.
Som leder kan man gøre meget for netop at sikre eftertanken og dermed en god fusionsproces.
Det bør være en ledelsesmæssig læresætning, at vil man have medarbejderne til at tænke sig om, så skal man give dem information at tænke over.
Lederen bør derfor være så åben, som det overhovedet er muligt. Det betyder, at lederen skal informere, når det er muligt, om så meget som muligt.
Det man ikke ved noget om eller ikke må sige noget om, bør man informere om, at sådan forholder det sig.
Ligesom man bør give medarbejderne tidspunkter for, hvornår informationen er tilgængelig.
Som leder har man en stor rolle at udfylde, når ens organisation bevæger sig gennem en fusion.
Det er naturligvis lettere sagt end gjort.
Men det er bare med at hanke op i egen job-usikkerhed og det udvidede informationsniveau, man har, og bruge dette til alles og organisationens bedste.
Lars Goldschmidt er administrerende direktør i Foreningen af Rådgivende Ingeniører.
Computerworlds klummer er ikke nødvendigvis udtryk for Computerworlds holdninger, men er alene udtryk for skribentens holdninger.
