Har du nogensinde haft for travlt til at stoppe og fylde benzin på?
Den simple sammenhæng mellem at fylde benzin på bilen og være i stand til at komme fra A til B er jo noget vi alle kan forholde os til. Selvfølgelig tanker vi bilen i god tid, og sørger i øvrigt for at service-eftersyn og andre nødvendige sager er på plads. . . for ellers kommer vi jo ikke derhen, hvor vi gerne vil. Enkelt og til at forstå.
Når den samme dynamik optræder i vores hverdag som ledere, bliver det hele pludselig indviklet. Ganske som benzin er drivmidlet for bilen, er strategi og ledelse helt nødvendige, når en organisation skal køre rundt. Og hvis lederen agerer i et tempo, der ikke tillader organisationen at stoppe og tanke, kan risikoen være den samme som på landevejen.
Enten bevæger organisationen sig langsomt for til sidst at gå i stå midt på vejen, eller også bevæger den sig alt for hurtigt i en retning, der ikke er styret nok.
Er der måske yderligere en parallel at trække? Kunne det være sådan, at nye ledere fokuserer på de hurtige synlige resultater og måske skubber de helt nødvendige handlinger foran sig ganske som de helt unge bilister, der hellere vil købe et sæt alu-fælge end en FDM-attest?
Tager vi denne ligning videre til en refleksion over myten om den nye leders første 100 dage er der måske en værdifuld indsigt at få.
En succesfuld karriere er ofte kendetegnet ved en del jobskift og som regel altid til større kompleksitet og ansvar. I forbindelse med et sådant skifte forventes den nye leder at foretage drastiske ændringer netop omkring 100 dage efter sin ankomst, og det ligger næsten i luften, at efter 100 dage bliver det rigtig svært at få succes, hvis ikke retningen er stukket ud.
Så lederen køber alu-fælgene og håber selvfølgelig, at de kan godkendes, når der en gang bliver tid og overskud til en FDM-attest.
Det hurtige ryk fra startlinjen er et godt signal til omgivelserne, og organisationen er klar over, at her har man fået en leder med handlekraft. Udfordringen er selvfølgelig, om beslutningerne kan stå
distancen.
Mange ledere har oplevet, hvordan store forandringer tidligt i processen har fået organisationen til at tage et stort skridt fremad, men har senere måttet erkende, at et stort skridt fremad ikke var den rigtige handling, når organisationen stod på kanten af en afgrund.
Så god ledelse er måske præcist, hvad kørelærerne forsøger at lære nye bilister. Ikke for langsomt, ikke for hurtigt, men altid med overblik og omtanke.
Det lyder enkelt, men som vi også oplever hver eneste dag på vores vej til og fra arbejde, er der rigtig mange hensyn at tage, når man skal finde sin egen kurs og fart. Som bilist og som leder.
Jeg husker nogle af mine første køreture i København på egen hånd som noget virkelig spændende, og i begyndelsen kørte jeg af og til ind til siden, når trafikken var for vild. Når der var fri bane, listede jeg videre.
Den taktik bragte mig langsomt frem, men uden de store buler og som regel til tiden, fordi jeg regnede med, at det ville gå langsomt.
Som leder har jeg selv anvendt den samme taktik i ny og næ. . . og det virker faktisk på samme måde. Hvis man erkender, at det går for stærkt, er den sikre vej til målet at tage farten af.
Claus Flinck er it-direktør hos PFA Pension.
Computerworlds klummer er ikke nødven-
digvis udtryk for Computerworlds holdnin-
ger, men er alene udtryk for skribentens holdninger.
