Når man betragter samfundet, ser man steder, hvor man må konstatere, at det står grueligt galt til. Men alligevel ser det ikke ud som om, at de ansvarlige ledere gør noget ved det.
Der er enorme effektivitetsforskelle på tværs af den offentlige sektor. Det er eksempelvis almindelig kendt, at det er meget forskelligt, hvad de danske sygehuse præsterer. Men hvorfor er de dårligste ikke bedre til at lære af de bedste?
Når den danske folkeskole konsekvent klarer sig dårligt i de undersøgelser af matematik- og danskkundskaber, hvor den danske folkeskole sammenlignes med andre landes (PISA), er det jo ikke fordi, andre børn er klogere.
Når undersøgelser viser, at de 10 procent dygtigste elever ikke stimuleres nok, og at 50 procent ikke kan lære ved hjælp af den pædagogik, der fylder mange klasseværelser, så er der behov for indgriben.
Alligevel vinder krav om differentiering og en mere konsekvent pædagogik kun meget langsomt indpas. Jeg taler ikke for at genindføre den sorte skole, men jeg stiller spørgsmålet: Hvorfor sker der så få radikale forandringer i folkeskolen?
Jeg kunne fremdrage flere eksempler - også fra den private sektor - på organisationer med tydelige problemer, der alligevel ikke er på forandringskurs. Hvor ledere burde spørge sig selv: Når vi nu grundlæggende ikke gør det godt nok, hvorfor ændrer vi så ikke på noget?
Som leder vil man det bedste for sin organisation, så forklaringen på de manglende forandringer må søges i, at lederne på den ene eller anden måde er blinde. En blindhed, der formentlig skyldes selvbeskyttelse.
Når eks. PISA-undersøgelserne viser dårlige resultater, er svaret ofte, at "så kan danske unge noget andet", ligesom slige undersøgelser ofte mødes med en "sådan kan man slet ikke måle".
Styrk troen og håbet
Selvbeskyttelsen ligger i at overbevise sig selv om, at omverdenen generelt er helt galt på den. Man glemmer den chance, der er for, at andre kunne have ret, fordi man på forhånd beslutter sig for, at omverdenen er ond - og derfor er det ikke relevant, hvad den siger.
Resultatet er, at man ikke lærer noget. Dermed udvikler man og organisationen sig heller ikke. Man gør måske i stedet mere af det samme og måske endda bedre i forhold til at møde kravene. Men man forandrer ikke noget grundlæggende.
Ansvarlige ledere er nødt til at lytte til omverdenens kritik. Det er muligt, at man selv har ret, men det er ikke sikkert. Derfor er man også nødt til løbende at sætte spørgsmålstegn ved sine egne virkelighedsmodeller, så man kan vælge at ændre sin egen og andres opfattelse og sidenhen sine handlinger. Løbende må man spørge om ens grundantagelser stadig holder. Dét giver nemlig plads til forbedring.
Lederen skal ikke blot selv åbne sig, men også gennem samtale være i stand til at låse medarbejderne op. Man skal ud på en fælles forandringsfærd. Det kræver, at man kan skitsere forandringen som en proces og et mål, der ikke virker umuligt og urimeligt.
Man skal få sine medarbejdere til at tro på, at forandringen er nødvendig og ønskværdig. Uden at nedgøre deres hidtidige resultater eller tage håbet og troen på bedre resultater fra dem.
Når ens omverden påpeger, at det står radikalt skidt til, må man som leder ikke bare forsvare sig. Man må tænke sig om, sætte spørgsmålstegn ved sine egne grundantagelser og være åben for forandringer og forbedringer. Og så må man gøre noget.
Lars Goldschmidt er direktør i DI og adjungeret professor ved Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse, CBS.
Computerworlds klummer er ikke nødvendigvis udtryk for Computerworlds holdninger, men er alene udtryk for skribentens holdninger.
