I 2010 var der problemer med Mærsk Drillings service desk, der behandler supportspørgsmål for 26 boreplatforme, der søger efter olie kloden rundt.
Centret, der er placeret i Indien og har indisk ledelse, opnår ikke den fornødne brugertilfredshed.
Derfor sætter virksomheden en dansker på et fly til landet for at gribe fat om nældens rod.
Lav kvalitet
Kvaliteten i service desk'en er for dårlig, og der er én klage per 195 henvendelser, hvilket er en del, når man har mellem 230 og 240 henvendelser om dagen.
Derfor valgte borebisserne at sadle om.
"Vi tager simpelthen selv ledelsesansvaret og kontrollen over den indiske leverandør"
"Vi valgte at skrive en ny business case, der kunne løse problemerne og kortlægge forretningens ønsker," fortæller Henrik Jordt fra Devoteam, der er specialist i Service Management og konsulent i opstartsfasen.
Der blev ikke pillet ved geografien, men ledelsen af projektet blev strammet alvorligt op.
"Vi tager simpelthen selv ledelsesansvaret og kontrollen over den indiske leverandør."
Men den aktion er behæftet med en del overvejelser og praktiske problemstillinger.
Mennesker gør forskellen
Projektledelsen erfarer nemlig, at det i stor udstrækning handler om organisationsudvikling frem for værktøjer. Det er mennesker, der skal gøre forskellen.
"Vi skiftede en indisk chef ud med en dansker, og det vendte billedet"
Målet med projektet er at opnå en højere brugertilfredshed, forretningsmæssig forståelse og at få forventningsafstemt med leverandøren.
Planlægningen har klarlagt målet, men nu skal vejen, rækkefølgen og ikke mindst tempoet defineres, og her er usikkerheden mere jordnær.
"Langt hen ad vejen måtte vi føle os frem," lyder det fra Henrik Jordt, da han fortæller om projektet.
Og i den proces blev en dansker fløjet til Indien.
"Vi skiftede en indisk chef ud med en dansker, og det vendte billedet."
Den dansker, der blev sendt af sted for to år siden, hedder Tommy H. Frost.
"Det væsentligste i vendingen af projektet har været tålmodighed og at lytte for at forstå udfordringerne," siger han på en Skype-forbindelse fra Indien.
"På den ene side skal vi lave projektplanlægning, men på den anden side må planlægningen ikke være for stram,"
"Det tager tid at forstå problemer i en anderledes kultur"
Og han peger på, at kunsten består i at implementere i det tempo, som de ansatte kan følge med i. Samtidig er service desk'en blevet integreret i it-afdelingen, hvilket har givet trygge rammer for projektet.
"Det vi har lært er, at det tager tid at forstå problemer i en anderledes kultur. Og så har det været en stor opgave at gå fra en meget stiv indisk ledelsesform til en dansk og mere demokratisk ledelsesform," fortæller han.
Vaskemaskine viste succesen
Men Mærsk Drilling har vist, at det sagtens kan lade sig gøre.
"Man skal undgå at tvinge folk, og man skal acceptere, at der er forskelle, men det må aldrig blive en undskyldning for ikke at få tingene gjort," siger Henrik Jordt.
Resultaterne er håndfaste.
"Brugertilfredsheden er steget med 30 procent, tiden for sagsbehandling er halveret og så gik medarbejderudskiftningen fra 80 procent om året til 0 procent i de sidste to år."
Den danske struktur har givet tryghed og stabilitet på den modsatte side af kloden.
"Den største hædersbevisning var, da service desk'en fik en henvendelse fra en boreplatform, som havde problemer med vaskemaskinen. Det har intet med it-hjælp at gøre, men viste, at folk ved, at vi løser problemerne."
I dag er der 25 medarbejdere, der arbejder døgnet rundt i det indiske center.
Læs også:
