"Hvad er bedst - Salesforce.com eller Microsoft?"
Når jeg som ekspert bliver stillet dette spørgsmålet af en virksomhed, bliver jeg nervøs på virksomhedens vegne - kort sagt 'blinker alle mine alarmer'.
Spørgsmålet afslører nemlig, at virksomheden slet ikke er parat til at vælge. Det, som virksomheden reelt spørger om, er jo i virkeligheden "Skal vi vælge pest eller kolera?".
Virksomheden er ikke parat til at vælge, fordi den ikke har den nødvendige viden om effekt og effektivitet af valget.
Typiske symptomer er, at CRM-projektet ikke er forankret i organisationen, og at der ikke er opstillet en business-case. Kort fortalt, virksomheden mangler en strategi for dens kunder og den gensidige værdiskabelse mellem kunde og virksomhed, som netop er drivkraften bag CRM.
Det er dømt til at mislykkedes. Derfor er mit råd enkelt: Vælg den billigste løsning. Så taber man færrest penge.
Gør det nu ordentligt - det handler virksomhedens vigtigste ressource - kunderne
Hvis forarbejdet var gjort grundigt, ville virksomheden nemlig slet ikke være i tvivl om, hvad der skulle vælges.
For at kunne besvare spørgsmålet, bør man begynde med at danne sig et overblik over virksomhedens kundeindsigt, definitioner samt kvalitet af data (og manglende data).
Herfra kan man formulerer en kundestrategi, der skal forankres i hele virksomheden. Først da kan man begynde at arbejde med det absolut vigtigste element i en CRM-udrulning - People & Culture.
Udgangspunktet er at se på, hvad der gør en forskel for medarbejderne, når de møder kunden i de forskellige grænseflader, der er med virksomheden.
Hvis ikke den forankring og involvering er på plads, kommer der næppe nogen værdiskabende forandring med CRM-softwaren.
Virksomheden skal begejstre og bejle til kunderne
Næste skridt er at få styr på processerne i forhold til den gensidige værdiskabelse mellem kunde og virksomhed.
Det skaber ikke værdi at implementere gamle processer i ny software.
De vigtigste processer skal danne grundlaget for at vurdere, hvilke softwareløsninger der er relevante til at understøtte strategien.
Formlen OO (Old Organization) + New Technology (NT) = EOO (Expensive Old Organization) er bevist gentagne gange. Der er ingen grund til at gøre dette igen.
Dernæst er det tid til at se på, hvilke forretningsmæssige effekter dette kan have. Der skal opstilles en businesscase ud fra investeringen. Dette danner beslutningsgrundlaget.
- Hvilken værdi kan vi skabe for virksomheden i forbindelse med værdiskabelse for kunden?
- Hvad er potentialet?
Sidst men ikke mindst, får man et realistisk bud på effekten, og derfor er det altså ikke bare nogle tal der præsenteres af en sælger om en given software.
Hvordan vælger vi så?
Først nu er virksomheden ved at være parat til at se på, hvilken software der vil være den rigtige - baseret på behov og business case.
Der kan være op til 34 forskellige parametre, som kan påvirke valget.
Baseret på medarbejdernes input og business-case, kan de 3-5 væsentligste processer beskrives og danne grundlaget for en leverandørbriefing.
Baseret på denne briefing kan der opstilles en endelig shortlist med to-fire leverandør, der så bliver bedt om præsentere, hvordan disse processer vil kunne løses med deres software.
Disse processer kan syretestes hos brugerne, og de kan så komme med deres feedback.
Hertil kommer en valgkriterie-algoritme, så de forskellige systemers performance-score undersøges og vurderes, hvilket danner grundlag for et valg.
Er dette arbejde gennemført, vil der næppe være tvivl om valget.
Husk altid at se omkostningerne i et minimum treårigt perspektiv, ligesom eventuelle features med løsningen kan substituere andre softwareløsninger og dermed optimere driften og omkostningerne.
Fornuft eller følelser? Det er ikke softwaren der skaber resultatet - Der er forarbejdet.
Dette tager naturligvis lidt tid i begyndelsen - men det forsinker ikke det samlede projekt, fordi forankringen i organisationen er på plads ved implementeringen.
Samtidig sikrer man, at valget er baseret på et seriøst forarbejde og ikke en hurtig og følelsesmæssig beslutning fra ledelsen.
Sandsynligheden for at man når sine mål med investeringen er markant højere, når forarbejdet er grundigt og solidt.
Glem alt om softwaresælgernes "Build it in a day" og implementering på tre-fire uger.
Det sker ikke på virksomhedens, men på sælgernes præmisser, og det ender alt for ofte med at blive en investering, der ikke giver det forventede afkast.
Ofte skal der startes forfra efter få år, da man må erkende, at effekten er udeblevet.
Et stort CBS-forskningsprojekt fra 2014, hvor jeg var projektleder, viste netop, at det ikke er softwaren, der afgørende for succesen.
Glem alt om "Build it in a day"
Et CRM projekt kan ikke implementeres på kort tid med succes. People & Culture-delen, som er 50 procent af en implementering, kan ikke forankres og forandres inden for 30 dage. Ligesom man kan frygte, at der ikke er styr på data og datakvalitet.
En virksomhed i almindelig drift har ikke ressourcerne til dette, og løsningen er ikke at importere en masse konsulenter til at løse opgaven på kort tid.
Det giver forandring, men ikke forankring. "Ting tager tid", som Piet Hein sagde.
Blev det så Salesforce.com, Microsoft CRM, måske Sugar CRM, Workbooks.com eller hel anden løsning?
Ja, det kan jeg ikke svare på uden at have gennemført analysen.
Ellers er det bare et valg mellem "pest eller kolera". Så tag enten den billigste løsning, eller gør det rigtigt fra begyndelsen.
