I mange organisationer er der sket en forandring.
Tidligere blev løsninger skabt ud fra de begrænsninger og muligheder, teknologien gav, og det var teknologiafdelingerne, der definerede, hvordan løsningerne skulle være
Nu er teknologien kommet i anden række, og det er oftest forretningskonsulenter, industrielle designere, UX'ere og lignende uden teknisk færdigheder, der står for at diskutere og specificere store dele af løsningen.
Den udvikling har helt sikkert løst nogle af problemerne i forhold til anvendeligheden af de frembragte løsninger, men det har til gengæld givet andre problemer. Blandt andet at vi ikke får grebet de muligheder, som teknologien er ved at give.
Man kan lidt firkantet sige, at vi er gået fra en grøftekant til en anden.
Hvor det i starten af årtusindet var UX, der bare kom ind over til sidst for at forskønne produktet, er det nu teknologien, der til sidst bare skal producere det, som er blevet tænkt.
Forfining kontra innovation
Lad os lige lege, at vi sætter en erfaren brugtvognsforhandler - med stort kendskab til, hvilke biler kunderne har brug for - til at være Product Owner på udviklingen af en ny bil.
Hvis han skulle skrive User Stories for produktet, ville en af dem sikkert lyde noget à la:
"Som bilist vil jeg kunne styre bilen, så jeg kan komme sikkert hen til min destination."
Hvis vi i stedet lader en ekspert i kunstig intelligens skive samme User Story vil den se helt anderledes ud:
"Som bilist angiver jeg, hvor jeg skal hen, så jeg kan blive transporteret til min destination."
Som det ses af de to beskrivelser er der allerede her stor forskel på de mulige løsninger, der vil kunne realisere de to User Stories.
Begge Product Owners tager udgangspunkt i, hvad de tror er realistisk inden for projektets rammer, men hvor den enes referenceramme er eksisterende biler, så tager den anden udgangspunkt i, hvor teknologien er, og ser en mulighed for at ændre på ansvarsfordelingen mellem bilisten og bilen.
Om ændringen så er ønskværdig, da det giver en masse forsikringsspørgsmål, er så det perspektiv, som bilforhandleren måske kan komme med.
Selv om vi kan gøre meget - for eksempel ved at søge inspiration andre steder og bruge metaforer - vil vi altid være præget af vores egen baggrund, og der vil være løsninger, som vores baggrund skygger for.
Derfor er det vigtigt at have så mange forskellige baggrunde med ind over, når løsninger skabes.
Dette er faktisk en af udfordringerne ved at have en forretningsspecialist som Product Owner, nemlig at produktet oftest kun bliver en forfining af det eksisterende.
Filtrering
Et tilsvarende problem er, at i mange organisationer bliver der stadig brugt folk som for eksempel forretningskonsulenter eller lignende til at mediere mellem forretningen og udviklerne.
Dette er måske det mest behagelige for begge parter, men det har også konsekvenser for de løsninger, vi producerer.
Et af problemerne er, at vores uddannelse og baggrund er som et par solbriller - det forstærker nogle ting og filtrerer andre ting fra. Og nogle af de ting, som bliver filtreret fra, er måske det, som ville have fået teknologieksperten til at se en løsning, som ingen andre har mulighed for at se.
Selv om forretningskonsulentens opgave kun er at få overblik over de krav og ønsker, som forretningen har til løsningen, vil enhver beskrivelse af kravene også indeholde en forestilling om løsningen.
Måden, man spørger på, og de spørgsmål man stiller for at afdække kravene, vil gøre en specifik løsning stærkere, så selv om vi på et senere tidspunkt i projektforløbet sætter forretningen sammen med teknologieksperterne, skal der meget til at komme væk fra den løsning, som oprindelig tog form.
Kompetencer skal mødes på midten
Egentlig er det hele jo ret simpelt: Hvis man får de forskellige kompetencer - forretning, UX og teknologi - til at arbejde ligeværdigt sammen i en fornuftig proces, har man en større sandsynlighed for at skabe de gode innovative løsninger.
Så hvorfor hopper vi fra grøftekant til grøftekant?
Måske fordi vi synes, det er nemmere kun at snakke med folk med samme baggrund, og hvis vi skal samarbejde med folk med anderledes baggrund, bliver vi nødt til at ændre nogle af vores arbejdsvaner.
Eller måske handler det om økonomi, klassisk lineær proceskontrol og forestillingen om, at det er mest effektivt, hvis ét sæt specialister først laver en del, og et anden sæt specialister derefter tager over.
Lige meget hvad grunden er, er det vigtigt at være klar over, at det har konsekvenser.
Om man får en F1-bil, som halvdelen af organisationen ikke kan starte, en tre år gammel nylakeret bil eller en selvkørende Tesla bliver i overraskende grad allerede afgjort af, hvilke kompetencer der er med til de indledende møder.
