Danske Tradeshift er siden etableringen i 2010 gået fra en håndfuld medarbejdere til en global milliardsucces med knapt 580 medarbejdere fordelt på kontorer i Novosibirsk, Bukarest, Suzhou, San Francisco og på Landemærket i København.
Det er den slags vækst, som politikere sukker efter, og som andre erhvervsledere lurer på.
Men med væksten kommer faren for en mere fragmenteret organisation og et lavere tempo.
Det fortæller medstifter Gert Sylvest til Computerworld, som eksklusivt har fået lov til at følge den første dag til en intern hackaton, som Tradeshift netop har afviklet.
”Da vi begyndte i 2010 var vi 5 til 10 mand og kunne bruge Christians [medstifter Christian Lanng, red.] eller min lejlighed. Her gav vi den gas med whiteboards og det hele. Det var enormt praktisk, når du ikke er flere. For vi kunne alle være i rummet og alle kunne have den samme viden. Og så kunne vi eksekvere minuttet efter.”
Mål: En agil og nysgerrig forretning
Med næsten 600 mennesker spredt ud over det meste af kloden er det ikke længere så nemt at samle medarbejderne i ét rum.
Men for Gert Sylvest er ambitionen fortsat den samme: At have en agil og nysgerrig organisation.
Derfor har Tradeshift ikke er et innovationslab eller en årlig innovationsdag. For ifølge Gert Sylvest er den slags initiativer ofte for langt væk fra selve forretningen.
I stedet arbejder Tradeshift aktivt med hackatons, hvor alle medarbejdere involveres i at løse en række åbne opgaver.
Det er noget, som rækker helt tilbage til firmaets første år, fortæller Gert Sylvest:
”I begyndelsen var det sådan, at vi hver anden måned ville tage en weekend ud og tage off-site. Ofte i en hytte i Sverige. Det resulterede ofte i en slags mini-pivot [grundlæggende strategisk omstilling, red.] hvor vores antagelser ville ændre sig.”
”Da vi etablerede firmaet i 2010 rejste vi faktisk rundt i Colombia, Brasilien og Guatemala. Vores tanke var, at hvad hvis vi kunne tage tage en økonomi i udvikling, vippe en kontakt og så springe fra papir-baseret handel til digital handel? Så kunne vi springe mellemstadierne over og hoppe direkte til det digitale. Det er noget, som du nu kan med cloud-computing som den store enabler.”
I den korte video kan du lære, hvordan Tradeshift arbejder strategisk med hackatons - og hvad selskabet har fået ud af dem. Artiklen fortsætter under videoen...
”Det var den vision, vi havde den gang. Men så rendte vi også hurtigt ind i virkeligheden. I Brasilien havde vi for eksempel nogle gode kontakter og kom rigtigt langt. Men så kom der ny borgmester, og så begyndte forløbet helt forfra. Og i lande som Columbia var den politiske situation så ustabil, at vi løb ind i nogle ret dodgy folk. Så vi trak os hurtigt ud igen.”, forklarer Gert Sylvest om behovet for hurtig omstilling i firmaets første år.
”Så vi kom hjem og tænkte, at vi i stedet skulle målrette vores software til de større firmaer. For de har alligevel en vis størrelse og en eksekveringshorisont, som er noget kortere end de lande, vi så på. Det betød rigtigt meget for os, for pludselig skulle vi sælge til det private marked, og det er en helt anden type salg.”, forklarer Gert Sylvest.
Han understreger, at den erkendelse ikke var kommet så let, hvis ikke selskabet aktivt havde arbejdet med opgaven.
Det handler om ideer - og om at få medarbejderne med på de strategiske mål
Efterhånden som stadig flere medarbejdere er tjekket ind hos Tradeshift, tjener de hyppige hackatons, hvor hele virksomheden samles om at udarbejde løsninger inden for en række prædefinerede temaer, flere formål.
”For mig hænger forløb som det globale hackaton sammen med den måde, hvorpå man skalerer en organisation som vores. Derfor ser jeg ikke kun vores hackaton som et sted at få ideer. Det er i lige så høj grad en måde at få alignet alle i virksomheden med strategien og vores øvrige mål," siger Gert Sylvest.
”Da vi afviklede vores første globale hackaton i Santa Cruz, oplevede vi bare, hvor superfedt det var, og hvor meget energi det gav folk. Og hvordan det åbner folks øjne for de kulturforskelle, som der er. Vi har altid haft mange nationaliteter ansat med folk fra Rusland, Ukraine og Kina. Men man forventer ikke, at der er den store kulturforskel på København og kontoret i San Francisco. Men det er der.”
Samtidig er de fælles opgaver, selvo m de løses i hver sin ende af verden, med til at skabe en tættere samhørighed på tværs af tidszonerne.
Hos Tradeshift har de desuden observeret, at den efterfølgende digitale kontakt mellem medarbejderne også lettere - i hvert fald et stykke tid.
Og selvom ”drift altid vinder”, som Gert Sylvest udtrykker det, så er hackatons eller andre tværgående tidsbegrænsede opgaver vigtige, når rutinerne omkring den daglige drift skal udfordres.
Men kan man bruge de har hackaton-projekter noget i hverdagen? Hvor mange af ideerne bliver reelt til produkter?
”Det er ikke sådan, at folk sidder og opfinder et produkt. Men de sidder og opfinder koncepter, som vi så alle sammen kan tage med os.”, fortæller Gert Sylvest.
Han nævner muligheden for at kommentere ordre- og fakturaflow, som en medarbejder kom med en bedre ide til, sådan at det var samarbejdet og ikke dokumenterne, der er i centrum:
”Det koncept er aldrig blevet til at produkt, men det er jo det, som vi gør i dag. Så vi har taget ideen og gjort, at collaboration er det centrale i vores løsning uanset om du sidder i finansafdelingen eller på leverandørsiden. ”
At lave den slags kræver at dine udviklere kender forretningen? Og kender den ret godt?
”Ja, det er en del af pointen. Ved at sætte fokus på blockchain, som vi gør denne gang, så siger vi jo også, at vi gerne vil have at en stor procentdel af vores fælles hjernemasse til virkeligt at gå i dybden og begynde at forstå nogle af de her use-cases fra en teknisk vinkel. Så vi bliver klogere som organisation”, siger Gert Sylvest.
