At have medarbejdere kommer af sig selv. Det gør følgeskab ikke. Lederen og følgeskabet er hinandens følgesvende i tykt og tyndt, men ikke uden holdninger og modspil.
Følgeskab er meget lidt beskrevet i ledelseslitteraturen. Det er en skam. For det er vigtigt for lederen at beskæftige sig med sit følgeskab, fordi man har behov for en afstemt ledelsesrelation. At gøre sig tanker om, hvad man ønsker af sine medarbejdere og drøfte det med dem, er udgangspunkt for medarbejderens tilfredsstillende opgaveløsning. Hvis man ikke kan sige til sine medarbejdere, hvad det er, man vil have, hvordan kan man så forvente at få det?
Jeg mener, at godt følgeskab er flere ting.
Godt følgeskab er at agere i overensstemmelse med måden, der drives virksomhed og ledelse på i organisationen. Hvis det er en kæft trit og retning-organisation, så er godt følgeskab at holde kæft, trit og retning. Og hvis det er en organisation, der forventer selvledelse og medledelse, så er det det, godt følgeskab drejer sig om.
Godt følgeskab er mere end at gøre, som der bliver sagt. Ofte er informationerne om, hvilken adfærd der forventes af en som medarbejder, ikke listet i en medarbejderhåndbog. For det første fordi meget af den faglige del af opgavernes udførelse følger af den uddannelse, man har, og på den måde er "givet". For det andet fordi den adfærd, man forventes at udvise, meget ofte skal læres ved at iagttage organisationen, lederne og kollegerne.
For i de fleste velfungerende organisationer følges den formelle organisation ikke detaljeret i alle arbejdsgange. Den faktisk fungerende uformelle organisationsstruktur og den praktiserede ledelse vil ofte afvige betydeligt fra den formelle.
Godt følgeskab handler i høj grad om at påtage sig ansvar. Alle medarbejdere kan tage ansvar for deres opgaver og relationerne på jobbet.
Godt følgeskab er at udføre selvledelse - at tage ansvar for at løse sine opgaver inden for de stillede ressourcer uden ret megen ledelsesindblanding.
Og godt følgeskab er at udføre medledelse - at tage ansvar ud over sin egen opgave på tværs af organisationen og at få det bedste frem i lederen og kollegerne. Man får det bedste frem i lederen ved at aflaste hende, der hvor hun er svagest. Ved at give lederen de informationer, hun ofte ikke ved, hun mangler. Og ved loyalt at turde sige lederen imod.
Man får det bedste frem i kolleger ved at støtte dem i at udvise godt følgeskab og ved at være opmærksom på, hvor meget man kan medvirke til, at de føler sig set, hørt og forstået og rost. Og på hvor meget brokkerøven kan ødelægge.
Det er klart, at forholdet mellem lederen og medarbejderen er asymmetrisk, og at lederen har magten. Derfor skal man kun være godt følgeskab, så længe man kan med den kraft og det mod, man har. Men man skal passe på sig selv, for det er der ingen andre, der gør.
Og det er måske det allervigtigste at huske, når man som leder gør sig tanker om følgeskab. I forhold til den relation, man har til sine medarbejdere, og det følgeskab, man ønsker, er man så egentlig selv følgeskab værd? Ellers er det nok her, man i virkeligheden skal starte sit arbejde med følgeskabet - og med ledelse i det hele taget.
Lars Goldschmidt er direktør i Dansk Industri og adjungeret professor ved Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse, Copenhagen Business School.
Computerworlds klummer er ikke nødvendigvis udtryk for Computerworlds holdninger, men er alene udtryk for skribentens holdninger.
