Når der indgås store outsourcing-aftaler, er der ofte fokus på de kontraktmæssige forhold. Ikke mindst prisen skal være rigtig, da outsourcing ofte ses som en måde at reducere omkostningerne på.
Det er dog vigtigt, at forstå, at sådanne aftaler også er en mangeårig relation mellem to virksomheder, der gerne skulle fungere godt sammen - ligesom i et ægteskab!
Det kan godt virke provokerende at stille spørgsmålstegn ved de traditionelle roller for leverandør og kunde, men virkeligheden viser, at det er nødvendigt. Presser leverandøren kunden til at acceptere ensidige betingelser, ender kunden med at være grundlæggende utilfreds og vil agere defensivt i de daglige relationer.
Presser kunden prisen helt i bund (eller leverandøren er for aggressiv på prisen), vil leverandøren reagere ved at sikre sig ekstra indtægter i kontraktperioden, hvilket nok heller ikke hjælper på samarbejdsklimaet.
Gode daglige arbejdsrelationer, både på strategisk og på operationelt niveau, vil være afgørende for, at outsourcing-projektet opleves som udbytterigt for begge parter. Ligesom i et forhold går det galt, hvis de to parter ender med at grave sig ned i skyttegrave og begynder en territoriekrig.
Disse relationsaspekter skal inddrages allerede på det tidspunkt, hvor aftalen indgås. Men det er svært at gøre med nedskrevne principper. Langt hen ad vejen handler det om tillid til hinanden, og denne tillid kan blandt andet opbygges gennem en åben dialog.
Også brug af referencekunder er vigtig: Har leverandøren gode relationer med sine øvrige kunder? OK, her bryder parforholds-sammenligningen sammen - man henvender sig sjældent til sin partners eks for at få referencer!
Medarbejdere
Et andet vigtigt forhold at se på er leverandørens værdisæt - både de nedfældede og de uudtalte. Hvilken kultur har leverandøren, og hvordan passer den med kundens egen kultur?
Det bliver ikke mindre vigtigt af, at mange outsourcing-aftaler indeholder aftaler om flytning af medarbejdere. Hensynet til disse medarbejdere er ofte vigtigt for danske kunder, og det er derfor af stor betydning, at leverandøren har en tilfredsstillende HR-organisation og -politik til at tage vare på disse.
Nu er jeg ikke helt lalleglad (på trods af ondsindede rygter), så selvfølgelig skal der være en kontrakt. Men også her kan man med fordel tænke alternativt, for eksempel hvad angår modellen for afregning. Der har i en del år været talt om outsourcing-kontrakter baseret på en delt risikomodel, uden det nogensinde er blevet særlig almindeligt.
Afregning
Nu bliver det generelt mere og mere almindeligt at bruge "hvad-som-helst-som-en-service" og afregne efter forbrug. Måske skal man derfor i stedet tænke i retning af en afregning baseret på transaktioner eller lignende.
Jeg har set eksempler på, at drift af en forsikringsløsning bliver baseret på antallet af policer i systemet i en model, der minder meget om software-as-a-service. Dermed undgår man også de store initielle investeringer i udvikling af en løsning - og dermed en økonomisk barriere, der har stor fokus højt oppe i virksomhedens ledelse.
Her er vi så på vej over i en helt anderledes forretningsmodel for applikations-outsourcing, hvor leverandøren tager ansvaret for applikationen gennem hele dens livscyklus og - ligesom med SaaS - tilbyder løsningen som en service betalt efter forbrug.
Det kræver, som med cloud, en mentalitetsændring fra at man "betaler en ekstern leverandør for at drifte ens applikation", til at man "køber en end-to-end-applikationsservice efter behov".
Det er en anden form for risiko-minimering gennem forbrugsafregning, og det tilfører kunden øget agilitet og fleksibilitet.
Per Andersen er principal consultant i Capgemini.
Computerworlds klummer er ikke nødvendigvis udtryk for Computerworlds holdninger, men er alene udtryk for skribentens holdninger.
