Denne klumme er et debatindlæg og er alene udtryk for forfatterens synspunkter.
I en nylig udbudsproces, som vores hus tog del i, stod to globale tech-firmaer over for hinanden som teknologiplatform, da et par danske konsulenthuse bød på en stor udviklingsopgave i den offentlige sektor.
I sidste ende gik ordren til det bud, hvor det globale softwareprodukt havde et klart road map og dermed en forudsigelig langsigtet levedygtighed.
Jeg kender også til sager, hvor softwareleverandører lægger ud i et højt prisleje, men hvor kunden nærmest kan få halveret prisen, hvis kunden virkelig er klar til at skifte til en konkurrerende softwareleverandør.
Don’t get caught
Kunderne har naturligvis efterhånden svar på tiltale, når de møder tech-firmaer med en lock-in-strategi, hvor tanken er at give kunden så store fordele (og så mange bindinger), at det bedste alternativ er blot at betale ved kasse 1. Kundernes svar hedder don’t get caught.
Virksomheders tro på, at leverandører kan fikse hele integrationen og sikre compliance med GDPR, CSRD osv, er naturligt nok aftagende. Og bare fordi vores data ligger hos en hyperscaler, har vi jo ikke mistet ansvaret.
Troen på at få alt fra én kilde er samlet set aftaget, og det afspejles i koncepter som composable architecture og data mesh, som er nogle af mest omtalte teknologikoncepter i disse år.
Data alle steder
Vi vender os nu mod en mere fleksibel måde at sammenstykke it-installationerne på end at hænge hatten på én strategisk leverandør.
Det handler om et mere flygtigt landskab.
Vi får data alle steder, vi får brug for løbende tilkobling af nye datakilder og for funktionalitet tæt på disse data. Vi kan ikke forudsige præcis om - og hvordan - vi vil bruge data fremover.
Hvis vi i stedet kan koble ny teknologi ind mere fleksibelt og koble den ud igen, ja, så får vi også glæde af den globale konkurrence og innovation.
Nye spilleregler for analytics
Se eksempelvis hvad der er sket i de sidste par årtier inden for BI og ledelsesinformation.
For ikke så længe siden stod valget mellem en håndfuld dominerende globale softwareleverandører. Nu er feltet langt mere pluralistisk med nye aktører, en underskov af nicheleverandører og nye stærke open source-sprog som Python.
Tanken om at bruge masser af mandår på at opbygge det komplette data warehouse hører jo for øvrigt også fortiden til.
Analysen skal ligge helt tæt på forretningen uden forsinkende og fordyrende mellemled og uden et tab af kontekst og historik om data.
Værdibaseret lederskab
Samlet set ændrer det her CIO’ens rolle. Vi har stadig mange it-funktioner, hvor kulturen og identiteten er tæt forbundet med teknologi/koncept/metode.
Før årtusindskiftet havde CIO det primære ansvar for interne netværk, computere, databaser og kommunikation.
Siden er teknologipaletten vokset både i bredde og dybde med cloud computing, big data, og mobile løsninger.
CIO’ens rolle udviklede sig derfor med et voksende ansvar for, at virksomhedens teknologi følger globale forandringer og leverer konkurrenceevne.
Fremtidens teknologiske ledelse vil være mindre teknologitung og langt mere værditung.
Den stenhårde centralistiske teknologiske styring fra it-afdelingen, som vi historisk har set det i eksempelvis Danske Bank og i disse år i DSV, vil, tror jeg, alt andet lige vige for et mere forretningsbestemt og værdibaseret lederskab.
Den centrale teknologiske ledelse vil handle om dogmer, principper og værdier. Den vil handle om det basale: Don’t get caught, optimer komponerbarhed, sikr at data kan komme i arbejde i fremtiden.
Men den bliver også ufatteligt vigtig, for med mere fleksibilitet flytter en masse kompleksitet og afvejninger ind i organisationen.
Valg af teknologi, måde at organisere sig på og gennemførelsen sker decentralt ude i forretningen og tæt på data og forretningen.
Manager eller leder
For mig at se står mange teknologi-ledere med noget af en udfordring i deres ledelsesstil. De skal flytte sig fra management til lederskab.
Typisk har de jo med teknologiske argumenter og vidensmonopol bedrevet management-ledelse. Altså en regelbaseret ledelse, hvor nye tiltag presses ned gennem organisationen. Fokus på planlægning, organisering, administration og kontrol.
Lederskab er mere dialogbaseret. Der skal kommunikeres overordnede værdier og sættes hjørneflag, men ideen er, at andre skal drive, udføre og skabe. Det er mere bottom-up-ledelse og mindre top-down-ledelse.
CIO Magazine har flere gange omdøbt CIO til Chief Influence Officer. Den digitale transformation ændrer jo kultur og værdiskabelse, og derfor rækker den ud over teknologi-domænet og præger hele virksomheden.
Den hellige gral for CIO er at blive set som en større bidragyder end bare en teknologist.
Dataeksplosionen og AI-revolutionen hælder mere benzin på dét bål!
PS: Dette er selvfølgelig ikke lige gyldigt i alle virksomheder. Der er forskel på store og små. Der er forskel på brancher. Det gælder især i virksomheder, hvor decentrale lag kan udrette ting og sager med data.
Klummer er læsernes platform på Computerworld til at fortælle de bedste historier, og samtidig er det vores meget populære og meget læste forum for videndeling.
Har du en god historie, eller har du specialviden, som du synes trænger til at blive delt?
Læs vores klumme-guidelines og send os din tekst, så kontakter vi dig - måske bliver du en del af vores hurtigt voksende korps af klummeskribenter.
