Denne klumme er et debatindlæg og er alene udtryk for forfatterens synspunkter.
Jeg var engang vikar i et digital transformationsprojekt som blandt meget andet handlede om fornyelse, ophør og migration af 40 forskellige data warehouses hos en af verdens største banker.
Vores mand på sagen var på ferie, så jeg tog turen til London til en gigantisk bygning, hvor medarbejdere sad side om side i et fremmedgjort, upersonligt og fabriksagtigt miljø.
Her lærte jeg noget om magt i kunderelationer.
Projektet kørte i en stram agil proces, og onsdagens styregruppemøde mellem repræsentanter fra bankens ledelse og det store globale managementkonsulentfirma, som vi var underleverandør til, betød nye dessiner til alle involverede.
Vi fik til opgave at tale med en Senior Vice President, som sad i it og refererede til bankens CIO, men han ville ikke følge styregruppens anbefaling.
Min danske kollega måtte gå fra mødet med uforrettet sag.
På næste mandagsmøde afrapporterede vi til hende, som var lead på transformationen og altså fra det globale management konsulentfirma. Konsekvensen blev taget med det samme.
På det efterfølgende styregruppemøde meddelte den ledende partner fra konsulentfirmaet helt køligt, at de ville trække sig fra hele projektet, hvis SVP’en fik sin vilje, fordi de så ikke længere kunne stå inde for resultatet.
Styregruppen lyttede og fulgte anbefalingen, meddelte SVP at han skulle følge beslutningen, og konsulentfirmaet fik sin vilje på projektets vegne.
Trække en streg i sandet
Det er lærerigt, fordi vi så tit ser, at kunderne har ”magten”, når mange leverandører byder sig til og gerne vil have projektet.
Det er helt oplagt, at man som konsulent og leverandør også må være klar på at trække en streg i sandet, når et projekt tager en fagligt uforsvarlig retning.
Men det skaber naturligvis en stor indre spænding.
Vi er på den ene side drevet af at indfri kundens vilde ønsker (og egne vækstambitioner), mens vi på den anden side ikke kan risikere kvaliteten i den samlede løsning og dermed at blive forbundet med en it-fiasko.
Men kan vi egentlig selv skelne mellem de helt afgørende og de mindre katastrofale afvigelser fra den rigtige vej at gå?
Pedellen med nøglebundtet
Nogle steder er det en præmis for at få lov til at levere, at man bøjer sig i støvet for kundens repræsentanter.
Leverandøren skal parkere ethvert optræk til at skyde den faglige brystkasse frem ude i garderoben.
Jeg tænker på besøg hos den uddøende race af gamle it-direktører, som mest af alt minder om pedellerne med de gigantiske nøglebundter, som man frygtede i femte klasse. Her tager magtforholdet over i stedet for samarbejdet om den optimale løsning.
Der er mange andre måder, magten kan tage førersædet og hælde værdiskabelsen ned af brættet.
For nylig var vi eksempelvis med i en tilbudsrunde sammen med en håndfuld andre leverandører. Kunden gav os fuld adgang til al information og til interviews med nøgleaktører i organisationen.
Reelt smed vi værdi for et kæmp beløb ind i sagen. Det gjorde andre måske også, og fordi det var en del af tilbudsprocessen,
så var alt arbejde ubetalt. Undtagen for vinderen af ordren naturligvis.
Åbenheden i processen var fin. Men lige pludselig blev forløbet sat på pause på grund af andre strategiske dagsordner og er endnu ikke genstartet.
Det føles jo lidt som misbrug af konsulenter. Måske smart på den korte bane, men jeg tror, at det kan blive dyrt på den lange, fordi det skaber en dårlig oplevelse hos leverandørerne.
Billigst blev dyrest
En anden måde at sende værdiskabelsen i dørken er, når kunden shopper alene efter prisen. Det sker heldigvis ikke ofte (du kender sangen om bedst mulig kvalitet til prisen).
For nylig bød vi på et projekt hos en offentlig organisation og tabte på prisen (som her talte 60 procent). Nu arbejder vi så alligevel på sagen, for kunden havde valgt billigst i første omgang og var siden nødt til at fyre leverandøren og starte op igen.
Sådan kan det billigste valg nemt blive det dyreste.
Endelig er der den gammelkendte og stadig ikke skrinlagte metode, som består af alt for rigide udbudsprocesser.
Her afskaffer vi nærmest samtalen til fordel for en firkantet proces, som er usigeligt ressourcekrævende og handler meget mere om alibi end om værdiskabelse i processen.
Magtens bagside
En klog mand sagde en gang til mig, at hvis man som leder bruger sin magt, så har man mindre af den. Man mister integritet, så snart man kommanderer i stedet for at argumentere. Det gælder også begge veje i en kunde-leverandør-relation.
Kan du som leverandør styre dig, hvis kunden reelt ikke har noget valg og er ”locked in” i din leverance?
Og kan du som kunde fastholde, at du faktisk valgte en partner, fordi du selv manglede noget viden, kompetence eller erfaring? Også når anbefalingerne ikke lige passer til dagens dagsorden?
Der skal som bekendt to til tango hvor såvel ligeværd som balance hjælper på den kunstneriske udførelse.
Klummer er læsernes platform på Computerworld til at fortælle de bedste historier, og samtidig er det vores meget populære og meget læste forum for videndeling.
Har du en god historie, eller har du specialviden, som du synes trænger til at blive delt?
Læs vores klumme-guidelines og send os din tekst, så kontakter vi dig - måske bliver du en del af vores hurtigt voksende korps af klummeskribenter.
