Denne klumme er et debatindlæg og er alene udtryk for forfatterens synspunkter.
Forleden læste jeg et tankevækkende interview med topchefen fra medicinalselskabet Sanofi.
Han sagde, at CEO'er i hans generation er verdensmestre i at uddelegere og opbygge teams, der kan uddelegeres til.
Men, siger Paul Hudson, hvis du uddelegerer de nye banebrydende teknologier, er du øjeblikkeligt forældet.
Sanofi har tilsyneladende noget at have det i, og Paul Hudson personificerer selskabets satsning på AI og agentic AI, der nu gennemsyrer den globale medicinalkoncern.
Efter sigende var AI nøglen til at reducere antallet af udsolgte varer i Sanofi med 80 procent, hvilket kan omsættes til en milliard euro på bundlinjen. Fint nok!
Øjeblikkelig forældelse
Når nu vi stort set alle sammen tror, at vi står over for en AI-revolution, hvorfor har teknologien så en ydmyg plads på bagerste række, når vi taler om god selskabsledelse?
Jeg ved godt, at næsten alle direktioner og bestyrelser har interesseret sig voldsomt for AI i de seneste år, men jeg sidder tilbage med en nagende mistanke om, at langt de fleste bestyrelser ikke går aktivt ind i de teknologi-drevne forandringsprocesser.
Hvis de uddelegeres 100 procent til andre, så bliver jeg noget bekymret.
Topchefen fra Sanofi taler om ”øjeblikkelig forældelse”, og lidt mindre dramatisk konkluderer en forskningsartikel fra MIT Center for Informations Systems Research, at selskaber med AI-kyndige bestyrelser leverer bedre performance.
Artiklen kommer frem til, at 26 procent af de store amerikanske selskaber har AI-kyndige bestyrelser, og disse virksomheder er 11 procent mere profitable end deres branchers gennemsnit.
Men undersøgelsen drejer sig om USA og omfatter også de helt store tech-virksomheder. Det kan skævvride billedet. Hvad sker der, hvis vi stiller skarpt på de største danske virksomheder?
Hvor er AI-komiteen?
Et bestyrelsesmedlem i mit netværk fra en stor dansk finanskoncern fortæller, at hvor selve bestyrelsesmødet kan være stift og kedeligt, så sker de saftige og komplekse diskussioner ude i bestyrelsesudvalgene/komiteerne – i hans tilfælde er det en investeringskomite.
Indstillinger og forslag fra komiteerne er blandet andet grundlaget for bestyrelsens beslutninger. Derfor bliver antallet af bestyrelseskomiteer med fokus på AI et relevant emne. Ingen C25-selskaber har sådan en.
Tre C25-selskaber har en innovationskomite (som også kan omfatte naturvidenskabeligt fokus i et pharma-selskab), to har en teknologi-komite (som også kan handle om fremstillingsteknologi), et har en digitaliserings-komite og kun et C25-selskab har en komite for it & data.
Alle bestyrelser har komiteer for revision, nomineringer og aflønning, men det er altså kun en håndfuld, der har komiteer, som potentielt kan arbejde med AI og data.
Set udefra har den igangværende AI-revolution altså ikke slået igennem i selskabernes arbejde med corporate governance og god selskabsledelse (se eksempelvis Anbefalinger for god Selskabsledelse som serviceres af Erhvervsstyrelsen). Er det godt nok?
AI gemt under kritisk infrastruktur
Hvis vi kigger på Netværket for Resilient Ledelse, så barslede det med en opdatering her i 2025, men anbefalingerne er faktisk lidt skuffende.
Man finder AI nævnt som et ”værktøj” under afsnittet om ”kritisk infrastruktur” og afsnittet taler mest om truslen fra nedbrud og it-trusler.
For nogle år siden var jeg på bestyrelseskursus i IMD-regi, hvor jeg hørte en klog professor (Didier Cossin), og han mente noget, som jeg stadig synes er rammende og relevant.
Han mente, at godt bestyrelsesarbejde hviler på fire søjler. Nemlig kultur/governance/gruppedynamik, struktur/processer, mennesker (kvalitet, diversitet, fokus og dedikation) og endelig som den fjerde søjle Informationsarkitektur (intern/ekstern og formel/uformel).
Data-perspektivet er med andre ord en bærende søjle. Og rammende nok talte han om strategiske blinde vinkler i bestyrelsen. Fraværet af rent faktisk dedikation på bestyrelsesniveau til at arbejde med AI-revolutionen kan være præcis det. Et blind spot.
AI-resiliens i bestyrelsen
Hvad kan man gøre ved det?
Meget er helt oplagt og praktiseres allerede: Inspirationsoplæg på bestyrelsesmøder fra eksterne eller interne kapaciteter, et bestyrelsesmøde dedikeret til AI, løbende rapportering på AI-initiativer, bestyrelsesture til andre virksomheder og rekruttering af digital kompetence til bestyrelse osv.
Det har bare mest karakter af adhoc, og faren er manglende kontinuitet i den strategiske samtale.
Bestyrelsens dagsorden er typisk for bred til at debattere temaet i dybden, og her har alle heller ikke den dybe viden om AGI, teknologi, AI-Act mm.
Det forekommer oplagt at lægge AI-revolutionen ind i et dedikeret bestyrelsesudvalg, som kan reagere hurtigere end den fulde bestyrelse og behandle AI-kompleksiteten mere dybt og samlet.
Det kunne være et midlertidigt udvalg og behøver ikke nødvendigvis være et stående udvalg i de næste ti år.
Ingen løser alles opgave
”AI og teknologi - det må direktionen håndtere”. Sådan sagde en person med fem bestyrelsesposter til mig.
Så er vi nogenlunde tilbage til advarslen mod at uddelegere fra Sanofis topchef.
Rationalet er, at AI påvirker alle områder dækket af de eksisterende udvalg (revision, risiko, nominering, ESG og så videre), og derfor ikke kræver sin egen komite.
Men er AI-revolutionen mon ikke så varm og kompleks en kartoffel, at den bliver umulig at håndtere i et delperspektiv?
Kære læser og netværk, hvad synes du? Sekretariatet for Komitéen for god Selskabsledelse inviterer ved at skrive at den ”gerne modtager forslag til tilpasninger af anbefalinger, vejledninger med videre.
Forslagene vil indgå i komitéens løbende arbejde med god selskabsledelse”.
Helt ærligt, skal vi ikke tage og gøre noget ved det? Send mig gerne kommentar.
Klummer er læsernes platform på Computerworld til at fortælle de bedste historier, og samtidig er det vores meget populære og meget læste forum for videndeling.
Har du en god historie, eller har du specialviden, som du synes trænger til at blive delt?
Læs vores klumme-guidelines og send os din tekst, så kontakter vi dig - måske bliver du en del af vores hurtigt voksende korps af klummeskribenter.
