Denne klumme er et debatindlæg og er alene udtryk for forfatterens synspunkter.
Optimering og effektivisering står højt på dagsordenen i danske virksomheder. Men skal nye digitale processer skabe reel værdi, må vi se bredere end teknologien.
Hos Vektus oplever vi ofte, at virksomheder betragter ERP-projekter som teknologiprojekter. Fokus ligger på platform, integration og tidsplan, men det er efter vores optik for snævert.
For når projektet går i gang, viser det sig ofte, at den største opgave ikke er at installere et nyt system.
Den ligger i måden virksomheden arbejder på, medarbejdernes mulighed for at deltage, de ressourcer, der bliver afsat gennem hele projektet, og evnen til at træffe beslutninger på tværs af afdelinger.
Det er her, mange af forudsætningerne for et vellykket ERP-projekt findes.
Derfor er ERP-projektet også et ledelsesprojekt.
Hos Vektus ser vi ofte, at de største udfordringer ikke opstår i teknologien, men i organisationen omkring den.
Hos Meyers blev den samme udfordring tydelig, da de samlede seks digitale projekter under ét med ambitionen om at forbinde mennesker, systemer og processer i hele organisationen, mens Vektus’ opgave var afgrænset til implementeringen af den nye finansielle platform.
Modstand mod forandring handler sjældent om uvilje.
På trods af stor opbakning fyldte én bekymring særligt hos medarbejderne i Meyers: Tid.
Det er ikke en overraskende bekymring. De daglige opgaver forsvinder ikke, fordi virksomheden beslutter at skifte system.
Medarbejderne skal både holde driften kørende og lære at arbejde på en ny måde.
Det er samtidig en erfaring, vi genkender fra mange ERP-projekter. Når nøglemedarbejdere skal drive forandringen samtidig med, at de passer deres daglige arbejde, bliver tid ofte den mest kritiske ressource i hele projektet.
Samtidig kan medarbejderne have en oplevelse af, at opgaverne fungerede problemfrit i det gamle system. Hvis de skal se meningen med besværet, skal ledelsen kunne forklare, hvad der bliver lettere bagefter.
Men modstand bør ikke kun ses som noget, der skal håndteres gennem kommunikation og forankring. Den kan også være et signal om, at rammerne omkring projektet ikke hænger sammen.
Hvis medarbejderne oplever, at der ikke er tid til både drift og projekt, eller at ansvar og prioriteringer er uklare, bør ledelsen også spørge, om problemet ligger i måden, projektet er organiseret på.
Opbakning skal bygges undervejs
I Meyers brugte vi derfor konkrete eksempler på arbejdsdagen efter systemskiftet. Hvilke manuelle opgaver kunne forsvinde, hvad ville blive lettere, og hvor kunne der blive mere tid til andre opgaver?
Der blev taget mange samtaler i hele organisationen på månedsmøder, fulgt op i nyhedsbreve og samlet medarbejdere på tværs af afdelinger.
Samtidig gjorde vi noget ud af at fejre fremskridtene. Da de nye løsninger gik i luften, blev det markeret med fælles nedtælling og fest.
Det skabte begejstring og intern stolthed om en forandring, som ellers let kunne blive forbundet med ekstra arbejde og besvær.
Det kan lyde som en underordnet detalje at fejre processen internt. Men opbakning opstår ikke alene ved, at ledelsen præsenterer en plan. Den skal bygges og vedligeholdes gennem hele forløbet.
Ressourcer er mere end et budget
Bekymringen om tid forsvandt dog ikke af den grund. Set i bakspejlet burde der have været mere bemanding på de pressede afdelinger.
Det er en erfaring, vi hos Meyers tager med os videre. Hos Vektus genkender vi fra andre ERP-projekter, at den rigtige prioritering af tid og ressourcer er essentiel for et godt resultat.
For ressourcer skal ikke kun afsættes, når projektet går i gang. De skal være til stede hele vejen, og projektet skal evalueres løbende.
Samtidig kræver et systemskifte en ledelse, der går tættere på den daglige drift og tør træffe beslutninger. Når arbejdsgange samles, vil der være forskellige hensyn, vaner og ønsker på tværs af organisationen.
I Meyers rykkede ledelsen tættere på den daglige drift, og projekterne fik mandat til selv at handle. Det var med til at bryde gamle siloer ned og få afdelingerne til at arbejde mere sammen.
Men hvis modstanden undervejs peger på manglende tid, ressourcer eller beslutningskraft, er ledelsens opgave ikke kun at skabe opbakning. Den må også være villig til at justere projektets rammer.
Forandring lykkes bedst med fælles ansvar
Erfaringen fra Meyers bekræfter, hvad vi ser igen og igen i ERP-projekter. Teknologi eller forandringsledelse skaber ikke resultater hver for sig. Gevinsterne opstår, når virksomheden tager ejerskab for forandringen og skaber de nødvendige rammer for, at organisationen kan gennemføre den.
Hos Vektus mener vi også, at ERP-partneren har et ansvar for at se ud over selve systemet og gøre opmærksom på de organisatoriske forhold, der kan stå i vejen for projektet.
Det indebærer også at sige til, hvis tidsplanen eller ressourceprioriteringen ikke hænger sammen.
Derfor bør medarbejderinddragelse, tilstrækkelige ressourcer og en handlekraftig ledelse ikke betragtes som noget ved siden af ERP-projektet. Det er en del af selve projektet.
Virksomhedsledere bør derfor stille lige så konkrete krav til organisationen som til systemet: Hvordan får vi medarbejderne med? Hvem sikrer ressourcerne hele vejen? Og hvem tager beslutningerne, når det bliver svært?
For det svære ved et ERP-projekt er sjældent kun ERP-systemet. Det er at få organisationen til at arbejde anderledes omkring det. Og det lykkes bedst, når ledelsen både lytter til den modstand, der opstår, og sikrer den nødvendige tid, prioritering og mandat til at gennemføre forandringen.
Klummer er læsernes platform på Computerworld til at fortælle de bedste historier, og samtidig er det vores meget populære og meget læste forum for videndeling.
Har du en god historie, eller har du specialviden, som du synes trænger til at blive delt?
Læs vores klumme-guidelines og send os din tekst, så kontakter vi dig - måske bliver du en del af vores hurtigt voksende korps af klummeskribenter.
