Vi bliver nødt til at tale om projekter.
De går jo tit “galt”, hvilket vil sige; de overholder ikke tiden og/eller budgettet.
En forsker på Syddansk Universitet lavede for et par år siden en undersøgelse af alle store, offentlige projekter i Danmark siden 30’erne.
Han kunne konstatere, at det mindste overløb på budgettet var 30 procent – ofte var det meget mere, naturligvis.
Og det var aldrig mindre. Et klassisk eksempel er Storebæltsbroen: Budget: 12 mia. kroner, reelt: 18 mia.
Forskerens konklusion var, at det var en uhellig alliance mellem offentlige myndigheder, der bare SÅ gerne ville have bygget en stor bro, og en bygherre, der meget gerne ville have ordren.
Kontrakt med lavt beløb. JAH!
Så er begge parter jo enige om, at den bedste løsning er en kontrakt med et (for) lavt beløb, så offentligheden siger JAH, og så kan man klare overløbet senere uden bøder og alt det dér snask. Alle parter er glade.
Måske.
Et eller andet får i hvert fald de fleste mennesker til lykkeligt at glemme alle de “mislykkede” projekter, når de skal i gang med et nyt, og alle satser benhårdt på, at netop dette projekt bliver det perfekte. Og det har intet at gøre med, om det er privat eller offentligt eller i gråzonen.
Det er med andre ord et af de meget få områder af menneskelig aktivitet, hvor hovedparten af menneskeheden ikke kigger sig over skulderen når de skal skue fremad.
De skæver ikke engang forsigtigt over skulderen.
De sætter en kraftig kikkert for det blinde øje og skuer meget vidt fremad. Så sker der det sædvanlige. Helt uventet!
Ansvar skal placeres
Dernæst skal der placeres “ansvar” og alle har de nemme argumenter fremme a la “Det er fordi, de ikke brugte tid nok på planlægningsfasen”, “Det er fordi, de lod brugerne interferere i processen”, “Det er fordi, de ikke styrede deres underleverandører hårdt nok”, og alle de sædvanlige argumenter, som ingen stiller spørgsmål ved.
Undervejs i processen mister mindst én it-chef og én projektleder naturligvis deres job.
Det kan man næsten lige så godt skrive ind i projektplanen for ERP-projekter, for eksempel.
Når de samme standardargumenter bruges igen og igen og igen, bliver jeg mistænksom.
Så tyder meget nemlig på, at det ikke er noget, der bare kan “ordnes” – for så var det nok blevet standardiseret for rigtig mange år siden.
Der læses og studeres projektmetoder som aldrig før, og alligevel bliver vi ikke bedre til projekter.
Porno og sex
Forskellen på bøger om projektmetoder vs. virkeligheden er som forskellen på porno vs. sex – det ene er ren fantasi.
Jeg tror bare, det skyldes, at projekter består af mennesker, ikke “ressourcer”, og nogle mennesker er 100-200 gange mere produktive end andre – hvis de får lov at arbejde.
Tilbage til mit centrale argument: Når så mange gode og dygtige mennesker har prøvet alt, hvad de kan i så mange år, så står det klart for mig, at man IKKE kan få projekter til at lykkes ved hjælp af metoder, om de så er nok så nye eller nok så detaljerede eller nok så gummistemplede af ITEK og andre succesfulde og slagkraftige organisationer.
Projekter lykkes på grund af mennesker, og de mislykkes på grund af mennesker.
Der er intet teknisk fix. Glem det, slap af, sænk blodtrykket (efter flere årtier).
Og lær at elske dine medmennesker, OGSÅ selv om de er projektledere, projektkoordinatorer, projektorer og lignende.
De er også mennesker ligesom os andre. Bare ikke i lige så lang tid – de slides op af drømmen om Det Næste Projekt.
Mogens Nørgaard er direktør for Miracle
