Ved sommerens CIO 2009-konference var der fokus på it-chefens rolle som leder.
Viden om teknologi kan man altid købe sig til, mens it-chefen i øget grad skal styrke sine kompetencer inden for ledelse.
Det må også være et rimeligt krav, når ledelsen forventer, at it bliver en større og større del af forretningens strategiske grundlag.
Faktisk kan man trække det et skridt længere. It handler ikke om ledelse i almindelighed - det handler om forandringsledelse specifikt!
Tænk bare på nogle af de typiske it-projekter i dag. 'Business process management' giver næsten sig selv.
Salgsautomatisering, CRM, BI, outsourcing, portaler, content management og fagapplikationer er alle områder, der ikke kan undgå at medføre forandring i virksomhedens processer. Selv ERP-løsninger har stor inflydelse på, hvordan organisationen arbejder.
It-systemer inden for forretningen handler alle om forandringer.
Af den simple grund, at it grundlæggende handler om at automatisere processer, og dette kan kun ske ved at ændre virksomhedens aktiviteter.
Spørgsmålet er så, om it-chefen er klædt på til, sammen med de forretningsansvarlige, at håndtere forandringsledelse?
Mange kan øge deres kompetencer
Svaret er naturligvis individuelt, men jeg er sikker på, at mange kan øge deres kompetencer på det område.
En af de store udfordringer ved it og forandringsledelse er hastigheden af forandringer. Udviklingen af teknologi og udviklingen af mennesker og
kultur foregår i to meget forskellige tempi.
Jeg arbejder ofte med mennesker, der lader sig forblænde af teknologiernes muligheder, og at "nu kan vi også gøre dette og hint".
Mennesket er en barriere
Teknologi udvikler sig eksponentielt, men det gør menneskers omstilling til nye teknologier ikke nødvendigvis.
Og det er en af de afgørende faktorer ved ny teknologi: Hvordan får man mennesker med, således at virksomheden for alvor kan drage nytte af den nye teknologi?
Forandringsledelse er derfor et værktøj til at udvikle mennesker, kultur og organisation, så man kan implementere teknologi, der giver forretningsfordele.
Derfor handler det i mindre grad om den nye teknologi og i større grad om at håndtere forandringer i de menneskelige processer!
Nu kan indførelse af teknologi ikke bare gå for hurtigt. Det kan også gå for langsomt. Hvis medarbejderne føler, at forandringen går for langsomt, vil de miste noget af motivationen og koncentrationen.
De vil så falde tilbage og gøre tingene, som de altid er blevet gjort.
Det handler med andre ord om at finde den rette balance og håndtere forandringsprocessen i det rigtige tempo og på den rigtige måde.
Million-spørgsmålet er, hvordan gør man det?
Ja, man kan kaste sig over den store mængde (sikkert fornuftige) ledelsesbøger om forandring, der er udkommet igennem de sidste 10-20 år, hvor forandringsledelse har været et topemne for mange konsulenter.
For at starte et sted kan man jo give sig i kast med Kotter og hans identifikation af otte fejltagelser, som man kan gøre inden for forandringsledelse ("I spidsen for forandringer"). Det bliver man sikkert meget klog af.
Eller man kan bruge et meget enkelt princip - det bliver så nummer ni: Forandringer kommer gennem at allokere ressourcer til det.
At skabe eller være del af en forandring kræver overskud, så hvis man bare læsser det oven på alle de eksisterende opgaver, kommer man ikke særlig langt.
Derfor skal du sørge for at afsætte ekstra resourcer til de ændringer, som du gerne vil se i organisationen.
Per Andersen er administrerende direktør for analysehuset IDC Nordic og Benelux.
Computerworlds klummer er ikke nødvendigvis udtryk for Computerworlds holdninger, men er alene udtryk for skribentens holdninger.
