Denne klumme er et debatindlæg og er alene udtryk for forfatterens synspunkter
Hvordan styrer man kulturen i en 1.500 år gammel organisation med millioner af medlemmer i 165 lande, som tilsammen taler over 2.000 sprog? Og hvad karakteriserer en troværdig kultur, som kan tiltrække og fastholde de dygtigste mennesker?
Jeg fik forleden den yderst sjældne og privilegerede mulighed for at interviewe -og hold nu godt fast- The Most Reverend and Right Honourable Justin Welby, Lord Archbishop of Canterbury Primate of All England.
Kort fortalt er Justin Welby ærkebiskop og den engelske kirkes næstøverste leder - kun overgået af Dronning Elizabeth II.
Det er ham, der vier de kongelige, kroner regenterne, og holder kirke og stat sammensmeltet i det konstitutionelle britiske monarki.
Og han har gennem årene set sin del af udfordringer, når det kommer til organisationsstyring og kulturelle problemstilling.
Det havde taget mig seks måneder at få interviewet, og derfor havde jeg også nøje forberedt mig med en række spørgsmål, der skulle kaste et åbenbaringens lys over, hvad det er for nogle kompetencer, der er centrale og uomgængelige i styringen af en så stor organisation: Kan man tillade lokale variationer af sin ledelse? Hvordan skal man aligne med samfundet omkring sig? Og hvordan forandrer man i det hele taget kulturen i en så stor organisation?
Svarene stemmer i overvældende grad i med, hvad jeg har hørt fra flere andre erhvervsledere, jeg gennem det seneste år har interviewet i min interview-serie, The Black Box of IT, heriblandt Erik Damgaard og Jim Ditmore: Med tålmodighed og i konsensus.
Hvad bringer mennesker sammen?
Når vi taler kultur, taler vi om, hvad er det, der bringer så mange mennesker sammen; det er vigtigt at gøre, uanset hvilken branche, du er i - og “du er vanvittig, hvis du ikke gør det”, som Justin Welby siger.
Kultur er nemlig både præstationsfremmende eller præstationshæmmende, hvilket Justin Welby ikke blot kan forholde sig til med udgangspunkt i sin gejstlige erfaring.
Med til historien hører nemlig, at Welby har haft en karriere, før han blev ærkebiskop. Han var oliemand og arbejdede først for en division af Total-gruppen, inden han blev CFO i britiske Enterprise Oil, der i dag er en del af Royal Dutch Shell. Herrens veje er uransagelige!
Men uanset hastigheden i den kulturelle omstilling, må man aldrig undervurdere behovet for at reagere: Den engelske kirke havde selv hængt i håndbremsen, når det eks. gjaldt udnævnelse af kvindelige præster, for ikke at tale om biskopper. Det betød ifølge Justin Welby, at organisationen fremstod komplet tåbeligt i alle andres øjne end dens egne.
Det får mig til at tænke på, hvilke negative eller mærkelige delelementer, vi selv i it-branchen har i vores individuelle firma-kulturer, som alle andre end vi selv kan se.
Har vi områder, som vi lystigt råber ud fra øl-kassen, men hvor virkeligheden ser anderledes ud, når man går ned i “maskinrummet”?
Gør vi, som vi siger, eller romantiserer vi i vores marketingmaterialer og årsrapporter, så kollegerne nærmest ikke kan holde ud at høre på det?
Bliver der spillet bullshit-bingo, når vi samler firmaet til direktørens årlige skåltale?
Har vi blinde pletter i topledelsen, eller er vi i en direkte og ædruelig forbindelse til organisationen?
Det vil jeg selv bruge helligdagene til at reflektere over med tankerne på Justin Welby og den engelske kirke.
God påske.
Klummer er læsernes platform på Computerworld til at fortælle de bedste historier, og samtidig er det vores meget populære og meget læste forum for videndeling.
Har du en god historie eller har du specialviden, som du synes trænger til at blive delt?
Læs vores klumme-guidelines og send os din tekst, så kontakter vi dig - måske bliver du en del af vores hurtigt voksende korps af klummeskribenter.
