En krise er ikke kun en kæmpe udfordring eller ligefrem en tragedie for en organisation eller en virksomhed, men samtidig også en mulighed.
Krisen kan tvinge en til at fokusere på og blive bedre til kerneforretningen, den er en mulighed for at effektivisere - blandt andet ved at gå organisationens kompetencer igennem og få sagt farvel til medarbejdere, der ikke længere passer ind i forretningen. Handlinger, der kan være svære i medvind.
I afskedigelsesovervejelser må man vurdere, hvem man vil sige farvel til. Er det dem, der er mest syge/fraværende, de højestlønnede, dem med de smalleste kompetencer, dem man ikke kan lide, eller?
Men selvom krise i princippet er en mulighed for at gøre hvad som helst og ikke se sig tilbage, så er der efter min overbevisning - selv i krisetid - et krav om ordentlighed i ledelsen. Faktisk er det vigtigere end nogensinde.
Der er ikke en fast definition på, hvad ordentlighed er. Men som minimum må ordentlig ledelse indbefatte, at ens handlinger er i overensstemmelse med virksomhedens gældende værdier - selvfølgelig forudsat, at disse værdier er inden for gældende lovgivning, samfundets almindelige normer, etik og moral.
Særligt i krisetid, for eksempel når der skal afskediges, er vores handlinger til frit skue og bedømmelse. At sige farvel til medarbejdere er en utrolig synlig handling. Hvordan vi afskediger, fortæller historien om virksomhedens værdier meget tydeligere end værdigrundlaget.
Det er i en krisetid, at chancen byder sig for at vise, at ens virksomhed lever op til sine værdier - selvom noget andet er lettere. Tilsvarende, når ledelsens gøren og laden ikke umiddelbart ser ud til at leve op til værdierne, må lederen kommunikere, hvorfor de gør, som de gør. Det skal forklares.
Et andet grundtræk, der kendetegner ordentlighed i ledelse, er, at ledelsen ikke byder medarbejderne arbejdsvilkår, som man ikke selv ville arbejde under. Ydermere under respekt for, at andres opfattelse af ordentlige arbejdsvilkår er anderledes end ens egne.
"Opfør dig ordentligt"
Som leder har man også et ansvar for, at medarbejdere, der er mindre ressourcestærke end en selv, kan have et ordentligt arbejdsliv. Fordi man selv arbejder 50 timer, kan man ikke forlange det af andre.
Målet er, at det opfattes som ordentligt for medarbejderne. Det kan man ikke vide på forhånd, men er hele tiden til forhandling. At man ikke kender alles grænser på forhånd, er ikke en undskyldning for at være bevidst uordentlig.
Det er ikke sådan, at ledere, der ikke er ordentlige, partout ikke lykkes. Jeg har set og oplevet ledere, der var tæt på modbydelige, men som lykkedes både i et karrieremæssigt perspektiv og med den virksomhed, de ledede.
Der er ingen forretningsmæssige facit på moralspørgsmål - man kan godt lykkes med at lede på en uordentlig måde. Spørgsmålet er blot, om man kan se sig selv i spejlet bagefter. Der er jo også et kapitel i ens egen og i virksomhedens historie efter krisen. Og da skal man igen kunne lykkes med at rekruttere medarbejdere og køre en forretning.
Forældre siger til deres små børn, at "de skal opføre sig ordentligt". Jeg mener ikke, at dette opdragelsens bud nogensinde holder op med at gælde. Heller ikke den dag man bliver leder. Og heller ikke den dag ens virksomhed kommer i krise.
Lars Goldschmidt er direktør i DI og adjungeret professor ved Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse, CBS.
Computerworlds klummer er ikke nødvendigvis udtryk for Computerworlds holdninger, men er alene udtryk for skribentens holdninger.
