Denne klumme er et debatindlæg og er alene udtryk for forfatterens synspunkter.
I løbet af sidste år har mange oplevet, at kunstig intelligens ikke længere ligger ude i periferien af forretningen. Den er blevet en integreret del af opgaveløsningen – og i stigende grad en aktør i organisationen.
Flere undersøgelser (MIT, McKinsey med flere) peger på, at hele 95 procent af virksomheder ikke får positiv ROI på deres AI-investeringer, og forklaringen er sjældent teknisk.
Det handler sjældent om modellerne, datasættene eller cloudarkitekturen. Det handler om kultur, om ledelse og om evnen til at tilpasse organisationen til en ny virkelighed.
Når teknologien løber hurtigere end organisationen
Teknologien ændrer ikke bare vores processer. Den ændrer måden, vi arbejder sammen på. Agentiske systemer fungerer som en slags "disruptiv kollega", der kan løse opgaver, der før krævede menneskelig dømmekraft, og udføre flertrinsprocesser uden at spørge om lov.
Samtidig flader de nye værktøjer videnhierarkier ud: Både direktøren og den nyansatte kan trække på den samme enorme vidensbase.
Det giver muligheder, men også nye dilemmaer og et ledelsesansvar i en anden størrelsesorden end tidligere.
Det menneskelige forspring
I begejstringen over, hvad teknologien kan, overser vi ofte det, den ikke kan. Og netop det bliver afgørende, efterhånden som systemerne bliver mere autonome.
Mennesker har dømmekraft – ikke som et regnestykke, men som en evne til at forstå kontekst, relationer, følelser og hensigt. Vi kan afveje etik, konsekvenser og kompromiser på måder, der ligger uden for algoritmers domæne. Vi kan skabe psykologisk tryghed, mening og retning.
Det er sjældent, at forandring fejler, fordi teknologien ikke virker; den fejler, fordi organisationen ikke er klar.
Og så er der evnen til at fortælle historier. Data kan informere, men det er narrativerne, der skaber motivation og ejerskab. Det er ikke teknologien, der skaber følgeskab – det er ledere, der kan gøre strategi til bevægelse.
Kultur som accelerationskraft eller bremsespor
Jeg har i de sidste par uger været på besøg i en bank og i en produktionsvirksomhed, hvor teknologien gør stærk kultur stærkere og svag kultur svagere.
Organisationer præget af tillid, åbenhed og nysgerrighed integrerer de nye værktøjer som en naturlig del af arbejdet. Organisationer præget af silotænkning, konfliktskyhed eller uklare rollefordelinger oplever, at teknologien blot forstærker problemerne.
På papiret står vi stærkt i Skandinavien. Vi har tradition for flade hierarkier, medarbejderautonomi og et højt niveau af tillid.
Men de samme styrker kan blive til svagheder, hvis forandringstempoet kræver hurtigere beslutninger, tydeligere prioriteringer og mere eksperimenterende adfærd, end vores konsensuskultur tillader.
Vi risikerer at ville have alle med, før vi går i gang – og dermed kommer vi for sent i gang.
Den forandrede lederrolle
Der er en forestilling om, at teknologien vil gøre lederrollen mindre vigtig.
På Gartner IT Symposium som jeg deltog i ultimo sidste år, hørte jeg en skarp pointe: Det er ikke entry-level medarbejdere, de nye værktøjer risikerer at erstatte – det er ledere, der ikke formår at redefinere deres rolle. Måske nok sat lidt på spidsen.
Ledelse i en tid med intelligente systemer handler om at skabe retning, ikke kontrol. Lederen skal kunne træffe valg, før alle data foreligger.
Skal kunne orkestrere samarbejdet mellem mennesker og de digitale kolleger, så teknologien forstærker arbejdet i stedet for at skabe friktion. Og skal kunne etablere en læringskultur, hvor kompetenceudvikling ikke er et fravær fra arbejdet, men en del af det.
Teknologien flytter læringen ind i selve arbejdet. Micro-learning, digitale simulatorer, sparring med en personlig assistent og løbende refleksion bliver en naturlig del af hverdagen.
Lederen skal ikke mestre teknologien teknisk, men skal mestre at opbygge en organisation, der kan mestre den sammen.
Kultur som konkurrenceparameter
Kultur bliver benhård konkurrencekraft i en tid, hvor alle kan købe de samme værktøjer.
Forskellen skabes af den kultur, værktøjerne lander i.
En kultur, der fremmer læring, transparens og nysgerrighed, tager et markant spring. En kultur, der forsøger at lægge ny teknologi oven på gamle vaner, vil hurtigt opleve, at investeringerne ikke giver afkast.
Derfor kan kultur heller ikke i denne sammenhæng betragtes som HR’s domæne. Det er et strategisk anliggende, der påvirker både performance, innovation og konkurrenceevne.
Kultur er ikke ved siden af AI strategien – kultur er kernen i strategien.
Fra kompetencer til kapabiliteter
Den nye tid kræver, at vi bevæger os fra at tænke i kompetencer til at tænke i kapabiliteter. Kompetencer handler om, hvad medarbejderen kan.
Kapabiliteter handler om, hvad organisationen samlet set er i stand til at gøre.
Organisationer med stærke kapabiliteter kan kombinere teknisk forståelse med domæneindsigt, redesigne processer, arbejde tværfagligt og træffe ansvarlige beslutninger om brugen af nye systemer.
Det er kapabiliteterne – ikke enkeltkompetencerne – der afgør, hvor godt teknologien forankres i hverdagen.
Den skandinaviske stil under forandring
Tillidsbaseret ledelse, autonomi og samarbejde er store fortrin. Men de skal udvikles.
Vi skal blive hurtigere til at eksperimentere, tydeligere i vores prioriteringer og mere modige i vores beslutninger.
Den moderne leder skal kombinere den skandinaviske evne til at skabe fællesskab med den internationale evne til at drive fremdrift.
Det handler ikke om at opgive vores stil. Det handler om at gøre den skarpere.
Når teknologien handler autonomt
Den største forandring opstår, når systemerne ikke blot svarer, men handler. Autonome løsninger kan udføre processer fra ende til anden uden menneskelig indblanding.
Det kræver en ny form for governance.
Organisationer må definere, hvornår systemerne må handle alene, hvornår mennesker skal være i loopet, og hvornår menneskelig overstyring er nødvendig.
Det er ikke længere nok at have en AI-politik.
Man skal have et operationelt princip for, hvordan ansvar og beslutningskraft hænger sammen, når teknologien kan handle selv.
Autonome systemer kan reducere det menneskeskabte arbejde. Men de reducerer ikke ansvar. Det ansvar hviler fortsat på ledelsen.
Teknologien er blevet den hurtigste kollega, vi nogensinde har ansat. Men den kan stadig ikke fortælle os, hvad der er vigtigt. Det kan kun mennesker.
Og det er måske den mest undervurderede pointe i hele debatten:
Den kultur, vi leder – og de mennesker, vi udvikler – er stadig organisationens stærkeste teknologi.
Klummer er læsernes platform på Computerworld til at fortælle de bedste historier, og samtidig er det vores meget populære og meget læste forum for videndeling.
Har du en god historie, eller har du specialviden, som du synes trænger til at blive delt?
Læs vores klumme-guidelines og send os din tekst, så kontakter vi dig - måske bliver du en del af vores hurtigt voksende korps af klummeskribenter.
