Ofte outsourcer virksomheder efter råd fra højt estimerede rådgivere, der anbefaler virksomheden at slanke sine 'corporate functions' for at signalere skalerbarhed og agilitet.
Aktionærer kan nemlig godt lide at se et trimmet og slankt managementlag - så er det mindre væsentligt, at det har sine (ekstra) omkostninger andre steder i organisationen.
Det er meget populært og ganske fornuftigt at få et professionelt konsulenthus til jævnligt at se it- afdelingen efter i sømmene, benchmarke med andre danske virksomheder og finde ud af, om man er på rette spor.
Jeg synes dog, at det er et problem, hvis en rapport får lov at stå alene og bliver ophøjet til 'sandheden', som den øverste ledelse tager afsæt i.
Eksempler fra det virkelige liv
1. En større dansk virksomhed får at vide, at 'en sammenlignelig virksomhed kan klare sig med 100 færre it-medarbejdere', hvorefter man vælger at outsource for at 'spare' de 100 personer.
Man nåede målet og fik 100 FTE (full time equivalent) færre. Til gengæld betaler man så mindst det samme via en outsourcing-kontrakt, da alle ressourcer leveres fra EU.
Man slanker organisationen, får en dårligere - og mere rigid - service, omfattende kontrolapparat og betaler samlet set mere - hvem er det, man snyder?
2. En leverandør leverer drift, support og projekter (inkl. projektledelse) til en stor kunde i et sådan omfang, at de tilbageværende interne medarbejdere primært kontrollerer leverandørens leverancer.
Efterhånden får disse svært ved reelt at kontrollere leverandørens ydelser, fordi den faglige kompetence hos leverandøren overstiger kundens. Hvad koster den omfattende ansvarsoverdragelse? Giver man den rigtige pris for ydelserne/projekterne?
3. En fagforening har fundet ud af, at den procentvis outsourcer mindre af sin it end sammenlignelige virksomheder, hvorfor man finder områder at outsource udelukkende af denne grund.
Er det ikke mere relevant at vurdere outsourcing, hvis cost/seat er dyrere end hos sammenlignelige virksomheder?
4. En servicedesk i Danmark vælges outsourcet af strategiske grunde (der laves derfor ingen business case). Grundet EU's regler placeres den nye servicedesk hos en leverandør i EU.
Denne består primært af 20-22 årige personer, der maksimalt er to år i denne rolle og maksimalt kan løse 50 procent af sagerne. De resterende løses internt i kundens egen organisation.
Den nye servicedesk har mere interaktion med brugerne (øget spildtid), mere dialog med second level support (øget spildtid) og giver lavere brugertilfredshed (dog stadig acceptabel). Hvad er den samlede omkostning for løsningen, og hvordan har den påvirket effektiviteten hos medarbejderne?
Her er din tjekliste: Skal du outsource?
Min pointe er, at bevæggrundene for outsourcing bør inkludere en 'holistisk' vinkel på opgaven.
De vigtigste stakeholders i virksomheden bør inddrages, og de samlede direkte/indirekte omkostninger, hvad enten de er konkrete eller vægtede, skal medtages.
Ja, det bliver mere kompliceret og omfattende, men når man tænker på de omkostninger, der er i forbindelse med outsourcing og ikke mindst insourcing, kan disse penge være godt givet ud.
Sådan kan det se ud
En begivenhed som eksempelvis konsulentrapport, benchmark og budgetoverskridelse giver anledning til overvejelser vedrørende outsourcing.
1. Situationen beskrives og analyseres grundigt.
2. For hver mulig løsning beskrives fordele/ulemper.
Faktuel/kontraktuel økonomi: Hvilke troværdige omkostninger/besparelser kender vi?
Skalerbarhed: vil det blive lettere/sværere at justere løsningen til ændringer i forretningsstrategi (vægtning)?
Brugertilfredshed: hvordan forventes en afvigelse at påvirke effektivitet og tilgængelighed (vægtes)?
Løbende kontrol af leverancen. Koster det flere/færre ressourcer (estimeret pris)?
Ændringer: Hvad koster ændringer - både i penge og tid (dyrere/billigere - estimeret pris)?
MTTR (Mean Time To Repair/Recovery): hvor hurtigt kan nedbrud fixes (forventes længere/kortere løsningstid)?
Fastholde medarbejdere: Hvilke nøglemedarbejdere er nødvendige - kan vi fastholde dem? Hvordan (øget risiko)?
Øges kompleksiteten i løsningerne? Hvad kræver det i ressourceforbrug (dyrere/billigere - estimeret pris)?
Er løsningen skalerbar i forhold til virksomhedens strategi?
3. Hvis man ikke outsourcer, hvor meget kan man så optimere de områder, der gav anledning til overvejelse om outsourcing?
4. Sammenlign prisen for outsourcing kontra optimering af den eksisterende løsning.
5. Vurder outsourcing.
Computerworlds klummer er ikke nødvendigvis udtryk for Computerworlds holdninger, men er alene udtryk for skribentens holdninger.
