Artikel top billede

Hvornår er en sælger en succes hos jer? Og hvornår fungerer kundeservice optimalt? Måske blokerer jeres egne målsætninger for vækst

Klumme: Jeg har efterhånden oplevet et utal af danske it-virksomheder, hvor det er målsætningerne og de opstillede KPI’er, der står i vejen for den helt store succes.

Det kan synes ulogisk, at målsætninger skulle kunne blokere for ny innovation og vækst. Det er jo kun godt og sundt at sætte mål, og hvis man ikke bevæger sig i en bestemt retning, så er man vel på afveje?

Jeg forstår godt argumentet, men jeg har efterhånden oplevet et utal af danske it-virksomheder, hvor det alligevel er målsætningerne og de KPI’er, man har opstillet, der står i vejen for den helt store succes.

Det skyldes naturligvis ikke uvilje, men ofte bliver vi for snævre i vores fokus på de KPI’er, vi stiller op for vores medarbejdere. Konsekvensen er desværre, at vores allervigtigste kontaktpunkter til vores kunder slet ikke bliver udnyttet i tilstrækkelig grad.

Hvornår er sælgeren en succes?

Hvornår er en sælger en succes hos jer? Og hvornår fungerer kundeservice optimalt?

Både salg og kundeservice er helt afgørende touch-points i forhold til jeres kunder.

Det er en unik mulighed for at få spurgt ind til kundernes fremtidige behov, så I ikke blot løser deres nuværende problemer, men også dem der forventes at opstå om måneder eller år fra i dag.

Imidlertid kender jeg alt for få danske it-virksomheder, som bevidst italesætter overfor sælgerne, at spørgsmål er ligeså vigtige som svar.

Det skyldes blandt andet en kultur, hvor en sælger er en succes, når vedkommende når sine salgsmål. Uanset om disse så er individuelle eller kollektive.

Problemet ved denne tilgang til salgskulturen er, at sælgeren ikke vil finde det naturligt at bruge tid på at spørge ind til kundernes fremtidige behov og udfordringer. Det handler jo om at sælge de aktuelle produkter – ikke om at udvikle kunden og kundens behov.

Konsekvensen af dette er, at man ikke får den nødvendige feedback og viden fra kernekunderne.

Hvordan sætter I mål for jeres support?

Den samme udfordring oplever mange it-kundeservicemedarbejdere.

Jeg har ikke tal på hvor mange virksomheder, der måler deres succesrate på kundeservice i forhold til hvor mange opkald, man får gennemført tilfredsstillende per dag eller time. Men hvad er egentlig tilfredsstillende?

Når du måler på antallet af afsluttede opkald, så afspejler det sig i kulturen. Du får derigennem en kultur, der taler mere, end den lytter, fordi målet er hurtigst muligt at få hjulpet kunden igennem et svar.

Det vil altså sige, at idéen om, at kundeservice også kan være en værdifuld platform for fremtidig innovation og vækst, misses til fordel for en meget endimensionel tilgang til support.

De velmente mål kan være en bjørnetjeneste for jer selv

I begge eksemplerne er det helt afgørende, hvad ledelsen har defineret som målepunkter.

Hvis dine folk i salg eller support måles på én bestemt ting, så vil de gøre deres bedste for præcis at leve op til denne bestemte målsætning.

Endvidere står det jo formentlig ikke i deres ansættelseskontrakt, at de skal lytte højere eller bidrage til innovation, så deres rolle bliver fastlåst og begrænset.

Løsningen ligger således i at udvide rammerne for, hvad I ønsker af jeres salg og kundeservice, samt sikre, at jeres KPI’er så også afspejler dette.

Det er afgørende for fremtidens innovationskulturer, at vores mål ikke bliver for snævre og ender med at være en bjørnetjeneste for organisationen.

Det vil formentlig mange steder kræve et nyt perspektiv på, hvad funktioner som salg og kundeservice egentlig skal opfylde.

Klummer er læsernes platform på Computerworld til at fortælle de bedste historier, og samtidig er det vores meget populære og meget læste forum for videndeling. 

Har du en god historie eller har du specialviden, som du synes trænger til at blive delt? 

Læs vores klumme-guidelines og send os noget tekst, så kontakter vi dig - måske bliver du en del af vores hurtigt voksende korps af klummeskribenter.




CIO
Sådan tager top-CIO Pernille Geneser livtag med 40 år gamle it-systemer i Stark Group med 10.000 medarbejdere