Denne klumme er et debatindlæg og er alene udtryk for skribentens synspunkter.
Der var engang en gruppe mennesker, der til sammen blev kaldt Styregruppen.
De syntes selv, at de gjorde et godt stykke arbejde med at støtte op omkring de it-projekter, som de var en del af.
En dag, da de mødte på arbejde, var døren låst. På døren hang en seddel, hvor der stod: ” I er fyret. Vi er nu agile og har ikke behov for en styregruppe.”
Agile set-up dropper styregruppen
I mange virksomheder ruller den agile bølge, og med et snuptag fjerner virksomhederne derfor deres styregrupper.
De agile arbejdsformer foreskriver nemlig, at styregrupper ikke er nødvendige, fordi man har selvkørende, selv-organiserende og empowered teams og derfor ikke forventes at have brug for ledelsesbeslutninger.
Men helt ærligt: Hvor mange af jer har oplevet, at det agile set-up kører fra den første dag?
Det kan måske forekomme i en mindre forholdsvis ny virksomhed, hvor man ikke skal slæbe rundt på ”vi plejer”- kulturen i den agile transformation.
Men i store ”tunge” virksomheder tager det noget tid, inden skuden sejler i den rigtige agile retning, og ofte foregår det med en siksak kurs.
Så i stedet for bare at dømme styregrupperne ude med det samme og udråbe dem til noget, som Fanden har skabt, kunne vi måske lære at bruge styregrupperne konstruktivt i det agile set-up.
Det skal ikke kun være, mens vi lærer at arbejde agilt, men også når vi er blevet agile eksperter.
Ligegyldigt hvad har ethvert it-projekt behov for ledelsesopbakning, og at ledelsen kan træffe gode forretningsmæssige beslutninger i løbet af projektet.
Styregrupperne er ofte besværlige og ikke-velfungerende
Men måske er det ikke kun, fordi de agile arbejdsformer foreskriver, at man skal droppe styregrupperne, at mange virksomheder har så travlt med at slippe af med dem…
Manges erfaringer viser formentlig, at styregrupperne ofte er besværlige, fordi de ikke er velfungerende og derfor ikke tilfører værdi til it-projektet.
I mange tilfælde fordi de medlemmer, der er valgt til styregruppen, ikke er beslutningsdygtige, og fordi de ikke er klar over, hvilket kommissorium de arbejder under.
Som en konsekvens heraf fungerer styregrupperne dårligt, og deres medlemmer bliver udråbt til skrankepaver, der kun tænker på projektets status og er ligeglade med alt andet.
Eksempelvis presser de ting igennem, som ikke er realistiske, så en dårlig projektstatus, som bliver fremlagt på et styregruppemøde, bare bliver endnu dårligere på næste styregruppemøde.
Lad os gøre en indsats istedet
Det kunne være så meget bedre, så mit spørgsmål er: Skulle vi ikke hellere gøre en indsats for at få det optimale ud af styregrupperne, også hvis vi endnu ikke bevæger os i den agile verden, i stedet for bare at droppe dem.
Ifølge min erfaring fra utallige it-projekter af forskellig beskaffenhed kan en velfungerende og beslutningsdygtig styregruppe med et veldefineret kommissorium være guld værd, ligegyldigt hvilket set-up man kører.
Sådan skaber en styregruppe værdi for sit projekt
Her er mine gode råd til, hvordan vi kan få mere ud af vores styregrupper (agile eller ej), så de kan blive medspillere i stedet for modspillere.
1: Hav et veldefineret og underskrevet styregruppekommissorium
Et styregruppekommissorium er en aftale om, hvordan styregruppen skal arbejde, og hvilket mandat de arbejder under.
Det underskrives af hele styregruppen. Selvom det kan lyde banalt og derfor unødvendigt, viser praktiske erfaringer gang på gang, at et kommissorium giver et rigtig godt fundament at arbejde på for styregruppen og de mennesker, der skal referere til den.
På den måde er der fuld gennemsigtighed omkring, hvad der forventes af de personer, som sidder i styregruppen.
Et godt kommissorium indeholder en klar og præcis beskrivelse af:
- Formål og mål for styregruppen.
- Mødefrekvens.
- Agenda for styregruppemøder.
- Forpligtigelser for de enkelte roller/personer i styregruppen.
Bemand styregruppen med de rette personer
Hvem er så de rette personer? Det er faktisk et godt – og meget vigtigt – spørgsmål.
Det skal være personer, som har en betydelig interesse i det projekt eller produkt, der skal udvikles.
Det skal med andre ord ikke være personer, som ligger langt ude i interessentsfæren dvs folk som ikke direkte enten kan betegnes som repræsentant for leverandør eller kunde.
De skal være beslutningsdygtige inden for det område, projektet arbejder på, og sidst men ikke mindst skal de have erfaring i at arbejde med effektive styregrupper.
Det er måske ikke altid muligt, men så kan man overveje at hyre en ekstern ind udefra, som kan hjælpe med at sikre, at den nødvendige styregruppeerfaring er tilstede. Enten som et fuldbyrdet medlem af styregruppen eller som en rådgiver/katalysator.
Undgå at styregruppemøderne bliver arbejdsmøder
Jeg ser alt for ofte, at styregruppemøder bliver arbejdsmøder, hvor der ikke bliver besluttet noget.
Et styregruppemøde skal bruges til at træffe beslutninger på, og arbejdet med at udforme beslutningsoplæg bør derfor foregå forud for mødet – ikke som en ustruktureret diskussion på selve mødet.
Det er også min overbevisning, at styregruppemøderne heller ikke skal bruges til statusrapporteringer.
Status på projektet bør være tydelig for alle og er derfor ikke noget, som kræver et møde.
Brug i stedet for selve styregruppemødet til at hjælpe med at udrydde nogle af de forhindringer, der er i projektet, for på den måde at bidrage til at skabe en bedre fremdrift.
Mine anbefalinger er med andre ord: Lad være med at smide jeres styregrupper ud med badevandet, blot fordi I går agilt.
Lær at bruge dem aktivt, og hvis det skurer i de agile ører, så kald dem noget andet.
Klummer er læsernes platform på Computerworld til at fortælle de bedste historier, og samtidig er det vores meget populære og meget læste forum for videndeling.
Har du en god historie eller har du specialviden, som du synes trænger til at blive delt?
Læs vores klumme-guidelines og send os din tekst, så kontakter vi dig - måske bliver du en del af vores hurtigt voksende korps af klummeskribenter.