Artikel top billede

(Foto: Dan Jensen)

Er KPI'er altid kedelige? Nej, det er de heldigvis ikke - sådan får du maksimal værdi ud af dem

Klumme: KPI'er har ingen værdi i sig selv, men de giver os indsigt til at analysere og handle på de tendenser vi observerer. Og deri ligger værdien. Her får du gode råd til at komme i gang med KPI'er - og hvor faldgruberne er.

Denne klumme er et debatindlæg og er alene udtryk for skribentens synspunkter.

KPI'er - Key Performance Indicators - har i en del år haft et rigtig kedeligt ry.

De er blevet koblet med New Public Management, ekstremt bundlinjefokus og en nærmest fanatisk besættelse af at eliminere "spildtid" - og at få folk til at løbe hurtigere. Alt sammen noget meget få mennesker bliver gladere af!

Heldigvis er KPI'er meget mere end bare det - hvis ellers man gider at tage sig tid til at bruge dem rigtigt. Vi har hos Orbit Online arbejdet målrettet med KPI'er de seneste syv år og har derfor prøvet lidt af hvert af - på os selv.

Jeg har derfor udarbejdet denne guide om, hvordan man som organisation kan komme i gang med at bruge KPI'er på en god og konstruktiv måde til at udvikle og forbedre, fremfor at slå hinanden i hovedet.

Hvorfor bruge tid på KPI'er i det hele taget?

Selv om KPI'er i visse kredse har fået en meget negativ klang, så er KPI'er i sig selv egentlig bare data. Noget vi kan se på og vurdere, om vi er tilfredse med eller ej. Det betyder ikke at alle KPI'er er lige gode, for det vi vælger at se efter og fokusere på - tillægger vi automatisk værdi og betydning.

Alle organisationer kigger på data hele tiden - også selvom de ikke kalder det KPI'er.

Når vi går struktureret til værks og begynder at kigge på de samme data med faste intervaller, opnår vi dog noget andet.

Vi får nemlig en systematisk tilgang til at vurdere om vi oplever fremgang, tilbagegang eller stabilitet i forhold til det data vi kigger på.

Afhængig af hvad vi er interesserede i at opnå kan alle tingene være ønskelige.

Fremgang i antal ordrer vil de fleste opfatte som positivt.

Ligeledes vil tilbagegang i sygefravær blive opfattet som en god ting i de fleste organisationer.

Måler vi struktureret og systematisk på eksempelvis mængden af supporthenvendelser fra vores kunder, så bevæger vi os væk fra at tale om tendenser og "synsning" og over til noget helt konkret: "Oplever vi som organisationen - over tid - mere eller mindre support fra vores kunder?"

Lige meget om det ene eller det andet er tilfældet, giver det os noget konkret at arbejde med.

KPI'er og Balanced Scorecard

I vores måde at arbejde med KPI'er på hos Orbit har vi lånt en hel del fra Balanced Scorecard, som er et strategisk framework, hvor man forsøger at skabe balance i det, som man måler på.

Hvis vi for eksempel gerne vil måle på udviklingen i vores bundlinje, så er det vigtigt, at vi kigger på andre ting også, for at få et afbalanceret og nuanceret billede af virkeligheden.

Bundlinjen kan for eksempel påvirkes positivt, hvis alle i organisationen arbejder mere, men mere arbejde kan resultere i udbrændthed, stress og i sidste ende højere sygefravær. Vi gør dermed klogt i også at måle på vores medarbejdertilfredshed og motivation, hvis vi vil sikre, at den vækst, vi oplever, er holdbar på længere sigt.

Det er således et centralt princip, når man tilføjer et KPI, man gerne vil måle på, at man også kigger på, hvad der potentielt kunne påvirke dette KPI positivt eller negativt og overveje, om det måske også er noget, der bør måles på.

Mange af de organisationer, som ender med at føle, at KPI'er kun bliver brugt til at dunke folk i hovedet med, har glemt at tænke balancen ind.

Da man i folkeskolen via deltagelsen i PISA-undersøgelserne gik i gang med at bruge KPI'er for elevernes læring, fokuserede man yderst ensidigt på nogle bestemte parametre og undlod andre.

Man fokuserede blandt andet meget på elevernes karakterer og resultater i bestemte fag, mens man helt undlod at måle trivsel blandt lærere og elever. Det kom først til senere.

Og da man senere begyndte at offentliggøre, hvilke skoler, der klarede sig bedst i de nationale tests, var der intet eller meget lidt fokus på eksempelvis også at offentliggøre andelen af elever, som var flyttet til skolen i forbindelse med de ændrede regler for inklusion.

Der var heller intet fokus på tilfredshed eller sygefravær hos lærere og andre ansatte. Man valgte således meget målrettet, at lave KPI'er helt ude af balance, som således kun gav den halve sandhed.

Resultatet blev således, at da man senere faktisk begyndte at se på nogle af de andre parametre, så havde man allerede frastødt store grupper af de ansatte. De kunne ikke se sig selv i de KPI'er og målinger, som organisationen valgte at foretage. Resultatet deraf taler i dag desværre for sig selv.

Når man vælger at indføre KPI'er, er det således alfa og omega, at man sørger for, at alle i organisationen er informeret og forstår hvorfor. Både hvorfor vi måler, hvad det skal bruges til, og hvad det potentielt kommer til at betyde for dem.

Hos Orbit måler vi på 25 forskellige KPI'er hver måned, fordelt på 12 forskellige datasæt. Samtidig holder vi et fast, månedligt KPI-møde for alle ansatte, hvor vi bruger en god halv time på at gennemgå tallene og sammen analysere, hvad de betyder, og om der er noget, som kræver en indsats eller yderligere fokus.

Resultatet er, at alle forstår, hvorfor vi måler, og samtidig skaber det legitimitet omkring det ekstraarbejde, som den enkelte måske oplever i forhold til at producere de data, vi måler på.

Når folk kan se resultatet af deres arbejde, er det ofte nemmere at motivere dem til gøre en ekstra indsats for at sikre, at de data, som vi sammen prøver at navigere organisationen efter, er korrekte.

Hos Orbit inddeler vi vores KPI'er i fire grupper:

Økonomi & timer

Hvordan bruger vi vores tid, og hvordan udvikler vores økonomi sig i forhold til vores budgetter?

Kunder og salg

Dem vi arbejder for og hvad vi laver for dem.

Processer

De ting vi gør, og det arbejde, som vi udfører.

Ressourcer

Vi udvikler software - så vores råstof er vores medarbejdere.

Det mest grundlæggende i vores organisation er vores medarbejdere, og derfor fungerer vores KPI'er i princippet som et hus - vi bygger nedefra og bevæger os fra medarbejdere til det arbejde vi laver, til hvem vi laver det for.

Hvis de tre ting hænger fornuftigt sammen, vil resultaterne forhåbentlig kunne aflæses i forhold til vores økonomi.

Og hvis ikke - så måler vi på det forkerte.

Heldigvis har vi efter en del år fået udviklet et setup, hvor vi ret præcist kan se, hvordan de forskellige parametre påvirker hinanden. Det fungerer i praksis som et "early warning system", således at vi kan spotte, hvornår noget er på vej til at give negative konsekvenser - typisk et par måneder ude i fremtiden. På den måde kan vi rette op i tide.

Hvad skal man måle på?

Når man kaster sig over at lave sine første KPI'er, så er det vigtigt, at man finder noget, som er relevant og aktuelt for organisationen.

Det er en god idé at kombinere langsigtede KPI'er, som man godt kunne tænke sig at følge over en længere periode, med kortsigtede KPI'er, som er mere aktuelle her og nu.

Det er vigtigt, at man aldrig er bange for at skifte et KPI ud.

Da vi hos Orbit skiftede fokus fra at være en konsulentvirksomhed til at være en produktvirksomhed, holdt vi eksempelvis op med at måle på effektiv timepris.

Som konsulenter handler det rigtig meget om at få en høj timepris, hvorimod det som produktvirksomhed er langt mere interessant, hvor stor en del af vores tid, vi formår at bruge på at udvikle produktet, kontra at vedlige holde/supportere det. Jo mindre support - jo mere tid til at lave et endnu bedre produkt.

Det er vigtigt at skabe et godt match mellem operationelle, konkrete, databaserede mål så som antal afholdte kundemøder, ordre, returnerede varer, omsætning i forhold til budget osv. på den ene side, og eksempelvis medarbejder- og kundetilfredshedsmålinger på den anden side.

I begyndelsen er man desuden nødt til i et vist omfang at måle på det, man har data på, men efterhånden som man kommer i gang, kan man gradvist begynde at samle data sammen på det, som man godt kunne tænke sig at måle på.

Hos Orbit kan vi trække en lang række data ud af vores forskellige systemer, men nogle ting klares også helt manuelt, som eksempelvis at sælgere og projektledere tæller, hvor mange kundemøder de har haft i løbet af en måned.

Gå efter at måle på det, der betyder noget, men vær nysgerrig og prøv at komme et spadestik dybere.

Hvis det vigtigste tal for jer er jeres ordrepipeline, så spørg jer selv, hvad der potentielt kan påvirke jeres ordrepipeline - og begynd så at måle på det også.

Det bliver let noget, hvor man prøver sig lidt frem, men det kan sagtens være en god proces, for det er på ingen måde kvantefysik, og jeg garanterer, at når man har 12-18 måneders data, så begynder man at kunne se mønstre og trends, som er interessante for alle virksomheder.

Hvad skal man huske på?

Det mest centrale,når man går i gang med at måle på KPI'er og man involverer organisationen i det, er, at man tager det, som man finder, seriøst.

Hvis man ikke har tænkt sig at handle på det, som man finder frem til, så skal man lade være med at gå i gang.

Når først ånden er ude af flasken, kan man ikke stoppe den derned igen.

Har I afdækket en nærmest lineær sammenhæng mellem indtjening, arbejdspres og efterfølgende øgede konflikter på kontoret, og I dernæst vælger ikke at gøre noget ved det - så har i gjort ondt værre.

Få ting er så demotiverende, som når man kollektivt når frem til erkendelse af et problem, og ingen derefter gør noget ved det.

Formålet med at arbejde med KPI'er er at opnå større viden omkring det indre liv i organisationen. Men viden forpligter, og derfor er det helt essentielt, at man handler på den viden, man får, da man ellers har spildt alles tid - og potentielt har indledt en ond cirkel, hvor medarbejderne føler, at deres problemer og bekymringer ikke bliver taget seriøst.

Derudover er det vigtigt at huske på, at KPI'er ikke behøver være statistiske.

Det er helt ok at indføre nye eller at sløjfe gamle. Men vær åben og transparent - især når nogle fjernes. Hvis organisationen føler, at et KPI bliver fjernet, fordi ledelsen ikke bryder sig om svarene, så har man skudt sig selv heftigt i foden.

Prøv jer frem - del jeres oplevelser og erfaringer med andre og send mig meget gerne eventuelle aha-oplevelser eller udfordringer, så vi sammen kan blive klogere-

Til inspiration kan I se eksempler på de KPI'er, som vi benytter hos Orbit herunder:

https://www.slideshare.net/secret/JbTlrau6KOkcIg

Klummer er læsernes platform på Computerworld til at fortælle de bedste historier, og samtidig er det vores meget populære og meget læste forum for videndeling.

Har du en god historie eller har du specialviden, som du synes trænger til at blive delt?

Læs vores klumme-guidelines og send os din tekst, så kontakter vi dig - måske bliver du en del af vores hurtigt voksende korps af klummeskribenter.




Premium
Test: Derfor vil jeg gerne have Google ind i min næste bil - og det er dårligt nyt for nogle bilproducenter
Googles Android Automotive er et vellykket styresystem til bilen, der vender op og ned på magtbalancen i bilbranchen. Computerworld har prøvekørt softwaren og har dommen klar.
CIO
Har du rost din mellemleder i dag? Snart er de uddøde - og det er et tab
Computerworld mener: Mellemledere lever livet farligt: Topledelsen får konstant ideer med skiftende hold i virkeligheden, og moden går mod flade agile organisationer. Men mellemlederen er en overset hverdagens helt med et kæmpe ansvar. Her er min hyldest til den ofte latterliggjorte mellemleder.
Job & Karriere
Eva Berneke stopper som topchef i KMD og flytter til Paris: Her er KMD's nye topchef
Efter syv år på posten som topchef for KMD forlader Eva Berneke selskabet. Nu flytter hun med familien til Paris, hvor hun vil fortsætte sit bestyrelsesarbejde. KMD har allerede afløser på plads.
White paper
Ét klik kan lægge din virksomhed ned: Sådan bekæmper du mailtrusler
Mailbårne angreb er blandt de mest udbredte og ofte mest alvorlige cybertrusler. Dette whitepaper fra F-Secure giver overblik over, hvordan de mest udbredte mailbårne trusler fungerer, hvordan de detekteres – og hvordan du beskytter din organisation.